Innovation

Ergebnis kollektiver Intelligenz
und Kontinuität

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GUTE EINFÄLLE SIND KEINE ZUFÄLLE

„Innovation ist keine Garantie gegen das Scheitern, aber ohne Innovation ist das Scheitern garantiert.“ – mit diesem Ausspruch beschreibt es der Produkt- und Organisationsentwickler Stefan R. Munz sehr treffend: Der Druck, innovativ zu sein, war noch nie so hoch wie heute im Zeitalter der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz. Die Krux: Kaum ein Unternehmen verfügt über klare Zuständigkeiten und Vorgehensweisen, um den Spagat zwischen operativem Tagesgeschäft und dem Wunsch nach Innovation zu meistern.

Die beste Methode, eine gute Idee zu haben, ist, viele Ideen zu haben.

Gemäß einer McKinsey Studie sagen 84% der befragten Executives, dass Innovationen eine wesentliche Rolle für ihr Unternehmenswachstum haben. Gleichzeitig sind nur 6% der Befragten mit der Innovationskraft ihres Unternehmens zufrieden. Dabei ist den wenigsten bewusst: Innovation ist nicht das Ergebnis genialer Einzelideen, sondern eines kontinuierlichen systematischen Vorgehens, das unterschiedliche Perspektiven integriert.

KERNELEMENTE ERFOLGREICHER INNOVATIONSPROZESSE

Ein funktionierender, Organisationsgrenzen übergreifender Austausch von Wissen ist eines der wichtigsten Elemente erfolgreicher Innovationsprozesse. Dabei sollte ein solcher Prozess keinesfalls – etwa unter dem Vorwand der Kreativität – chaotisch und unkoordiniert ablaufen. Zu den Kernelementen eines guten Innovationsmanagements gehören:

  • Konsequente Orientierung am Kundennutzen
  • Systematische und kontinuierliche Vorgehensweise
  • Bereitschaft zum schnellen Testen mit Kunden
  • Denken und arbeiten in Prototypen
  • Diversität im Unternehmen und Teams
  • Innovationsfreundliche Unternehmenskultur
  • Managementunterstützung und Innovationsbudgets

INNOVATIONEN ALS ERGEBNIS KOLLEKTIVER INTELLIGENZ

Wir unterstützen Unternehmen beim Aufsetzen von Innovationsprozessen sowie bei deren Verankerung im Unternehmen. Dabei begleiten wir auch einzelne Teams ganz gezielt im Rahmen konkreter Pilotprojekte.

Innovationen sehen von außen häufig aus wie das Ergebnis eines einzelnen, genialen Einfalls. Doch in der Realität sind Innovationen meist das Ergebnis kontinuierlicher Innovationsarbeit, einer ganzheitlichen Betrachtungsweise sowie eines systematischen Vorgehens. Dazu gehören zwei wichtige „Basisbausteine“:

1. Innovations-Methoden und -Prozesse

  • Nutzung passender Innovations-Methoden und -Formate
  • Interdisziplinäres und hypothesenbasiertes Denken und Arbeiten
  • Entwicklung testbarer Prototypen, die schnell validiert oder verworfen werden können
  • Konsequente Integration interner und externer Perspektiven, insbesondere der Kundenperspektive

2. Gelebte Innovationskultur

  • Entwicklung und Kommunikation einer Innovationsstrategie
  • Gezielter Aufbau von Innovations- und Technologiekompetenz
  • Stärkung der Fehler- und Innovationskultur im Unternehmen
  • Zulassen anderer, interdisziplinärer Sichtweisen, Aufbau von Verbindungen zur Forschung
  • Unterstützung und Rückhalt durch das Management
  • Identifikation und Auflösen unternehmensinterner Hindernisse

cidpartners verfügt als Beratung für Strategie und Organisationsentwicklung über ein breites Netzwerk von Innovationsberatern, Partnern und Experten unterschiedlicher Disziplinen. Mit diesem Know-how begleiten wir unsere Kunden bei der Gestaltung von Innovationsprozessen, dem Aufbau einer Innovationskultur und der Entwicklung konkreter Prototypen.

KOLLEKTIVE INTELLIGENZ SCHLÄGT EINZELLEISTUNG

Unabhängig, ob wir von Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation sprechen, unsere Erfahrung ist: Innovationen gelingen selten im ersten Schritt und gehen ebenso wenig auf das Genie einzelner zurück. Wir setzen in unserer Arbeit auf kollektive Intelligenz und die Nutzung von Netzwerken. Das bedeutet die Integration von Menschen im Unternehmen, Anwendern, Lieferanten und externen Know-how-Trägern unterschiedlicher Disziplinen (einschließlich Technologie und Forschung). 

Es gibt mehr Leute die kapitulieren, als solche die scheitern.

Innovationen scheitern oftmals am zu langen Arbeiten an der Ideenentwicklung, bevor der Nutzer bzw. Kunde hinzugezogen wird. Das ist zeitaufwändig, kostenintensiv und oftmals frustrierend. Um dem zu begegnen, gilt es den Kunden in allen Innovationsphasen zu integrieren. Sei es in der Phase der Ideenfindung, beim Aufstellen von Hypothesen oder im Rahmen von Entwicklung und Tests erster Prototypen. 

INNOVATIONSPROZESSE NACHHALTING ETABLIEREN

Im Felde der Innovationsberatung begleiten wir Unternehmen verschiedenster Branchen dabei, erfolgreich Innovationsprozesse im Unternehmen zu etablieren und eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu schaffen.

Dabei geht es zunächst darum, unternehmensinterne Hemmnisse (kulturell, strukturell oder organisatorisch) zu identifizieren. Schließlich starten wir mit einzelnen Piloten und Programmen – und bauen Schritt für Schritt ein geeignetes Methodenset sowie geeignete Prozesse im Unternehmen auf, um die Innovationsfähigkeit nachhaltig zu steigern.

GRÜNDE FÜR FEHLENDE INNOVATION IM UNTERNEHMEN

  • Fehlende Vision und Innovationsstrategie: Ist die Vision des Unternehmens unklar, fällt es schwer, die Felder zu identifizieren, in denen das Unternehmen nach Innovation suchen will. Dabei sind gerade diese Suchfelder eine wesentliche Voraussetzung, um eine Innovationsstrategie zu entwickeln und nicht jedem Trend hinterherzujagen.
  • Unsichtbare Notwendigkeit: „Warum müssen wir innovativ sein, uns geht es doch gut.“ – eine häufig gehörte Aussage in Unternehmen aus der Wirtschaft. Wird die Notwendigkeit für Innovation bei Management und Mitarbeitern nicht gesehen, haben Innovationen keine Chance.
  • Organisatorische Hindernisse: Innovationen brauchen Raum. In zahlreichen Unternehmen machen unternehmensinterne Hürden es schwer, Dinge prototypisch zu entwickeln und am Markt zu testen.
  • Fehlende Kundenorientierung: In vielen Unternehmen gibt es keinen systematischen Ansatz, Kunden- und Marktdaten zu integrieren. Selbst etablierte Unternehmen arbeiten bisweilen monate- oder jahrelang an Produktideen, ohne Kunden zu integrieren.
  • Zu wenig Fokus und Ressourcen: Innovationen sind ein noch ungewisses Investment in die Zukunft, während das Tagesgeschäft hier und heute für Umsatz sorgt. Aus diesem Grund wird dem Tagesgeschäft oft der Vorzug gegeben und Innovationen werden allzu „nebenher gemanagt“ und nicht zum strategischen Ziel gemacht.
  • Unsystematisches Vorgehen: Innovationen sind das Resultat eines systematischen und kontinuierlichen Vorgehens. Wenn dies nicht gegeben wird, sinkt die Wahrscheinlichkeit zur Entwicklung echter Innovationen dramatisch.
  • Schlechte Fehlerkultur: Führt das Scheitern einer Idee im Unternehmen zu impliziten oder expliziten Sanktionen, während das Bewahren des Tagesgeschäftes mit Anreizen versehen wird, hemmt es die Bereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern zur Innovation. „Erfolgreich zu scheitern“ schafft durchaus neue, nützliche Erkenntnisse.

Im Umkehrschluss können diese Gründe für mangelnde Innovationsfähigkeit in Erfolgsfaktoren verwandelt werden, wenn es gelingt, diesen „Fallen“ durch das Auffinden und die Umsetzung geeigneter Lösungen zu begegnen.

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Die Leidenschaft von Swantje Allmers besteht darin, in Organisationen und Teams nachhaltig erfolgreich zu machen.

Swantje Allmers

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INNOVATIVE UNTERNEHMENSKULTUR

Qualität durch Verlässlichkeit, Ordnung und Präzision – das waren und sind Stärken einiger der erfolgreichsten deutschen Unternehmen. Nicht zuletzt deshalb haben Produkte mit dem Siegel „Made in Germany“ weltweit seit Jahrzehnten einen ausgezeichneten Ruf. Weil Deutschland kaum über Rohstoffe verfügt, das Lohnniveau hoch ist und der Druck der Märkte durch Globalisierung und digitale Vernetzung immer mehr zunimmt, werden die deutschen Unternehmen sich auch in Zukunft etwas einfallen lassen müssen, um sich mit ihren Produkten durchzusetzen. Aber auch andere Nationen schlafen nicht: Sie entwickeln neue und immer bessere Produkte, liegen in bestimmten Bereichen bereits an der Spitze und sind dabei kreativ, innovativ und flexibel – alles Fähigkeiten, die der „deutschen Gründlichkeit“ im Kern zu widersprechen scheinen. Die alten deutschen Erfolgsrezepte scheinen im globalen Wettbewerb keine Erfolgsgarantie mehr zu bieten. Zumindest nicht, wenn sich die Unternehmen nur auf die Produktion und den Verkauf ihrer Produkte konzentrieren.

WELCHE FAKTOREN FÖRDERN DIE INNOVATIONSKRAFT?

Um wirklich einen Schritt nach vorne zu kommen und innovativer zu werden, müssen sie sich darüber Gedanken machen, welche Faktoren ihre Innovationskraft derzeit fördern oder behindern. In diesem Zusammenhang kann es sinnvoll sein, die strategische Ausrichtung, Prozesse und Strukturen zu überprüfen. Vielfach liegen wesentliche Hebel aber auch in der Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenskultur. Denn wo Neues entstehen soll, muss für kreatives Denken, Ideenreichtum und Engagement Platz geschaffen werden. Die konkreten Ansätze für eine solche Weiterentwicklung lassen sich z.B. mit einer gezielten Kulturanalyse erschließen. Mit ihrer Hilfe kann das Management die Rahmenbedingungen schaffen, um im Wettbewerb des innovativen Denkens die Nase vorne zu haben.

KOMMUNIKATION UND ZUSAMMENARBEIT ALS HEBEL EINER INNOVATIVEN UNTERNEHMENSKULTUR

Ein wichtiger Bestandteil einer innovativen und kreativen Unternehmenskultur ist eine effiziente und wirkungsvolle Kommunikation und Zusammenarbeit. So kann das Wissen, das bei Mitarbeitern und Führungskräften in verschiedenen Bereichen vorhandenen ist auch gemeinschaftlich genutzt werden. Das ist leichter gesagt als getan. Denn Wissen ist in Unternehmen in der Regel dezentral verteilt – den Organisationsstrukturen zum Trotz. Für das Management heißt dies: Die Chance liegt darin, eine Zusammenarbeit auch quer zur Unternehmensorganisation zu ermöglichen und aktiv zu fördern. Die enge Vernetzung von Organisationseinheiten und die Einbindung interner Fachexperten lassen bisher ungenutzte Potenziale frei werden und tragen wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Dasselbe gilt für die Nutzung und Einbindung von externen Beratern, aber auch von Verbrauchern beispielsweise über neue Plattformen im Web 2.0.

FÜHRUNGSKRÄFTE ALS VORBILDER ÜBERGREIFENDER ZUSAMMENARBEIT

Doch die Einbindung neuer Akteure kann nur dann funktionieren, wenn die verantwortlichen Führungskräfte wissen, wie sie übergreifende Zusammenarbeit sinnvoll etablieren und steuern können. Sie geben ihren Mitarbeitern Orientierung über klare Zielsetzungen und die Definition von Prozessen und Schnittstellen – und schaffen zugleich den Freiraum für neue Formen der Zusammenarbeit wie z.B. Design Thinking, in denen sich Kreativität und Innovationskraft entfalten können.