Sinnvolles Zielemanagement mit kollektiver Intelligenz
Um eine Organisation in dynamischen Zeiten gut zu steuern, braucht es sinnvolle agile Ziele und einen klaren Kundenfokus. Nur wie kommt man am besten zu Zielen, die auf jeder Ebene des Unternehmens Kraft entfalten und gleichzeitig gut aufeinander abgestimmt sind? Eine Möglichkeit ist, mit OKRs zu arbeiten. Mit viel praktischer Erfahrung begleitet cidpartners Sie bei der Entwicklung und Implementierung des OKR-Ansatzes in Ihrer Organisation.
OKRS – AGILES FRAMEWORK ZUR UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Unternehmenssteuerung ist dann erfolgreich und wirksam, wenn sie sich an konkreten und verständlichen Zielen orientiert. Ziele sind dabei jedoch mehr als abzuarbeitende Maßnahmen und nächste Schritte. Sie sichern die Umsetzung der Strategie, ermöglichen Selbstorganisation und eine gemeinsame Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Voraussetzung ist jedoch, dass die Ziele ganzheitlich betrachtet und agil gehandhabt werden. Genau diese Sichtweise liegt dem OKR-Ansatz zugrunde. Dabei werden Objectives und Key Results folgendermaßen verstanden.
Ein Objective ist ein qualitativ formulierter, erstrebenswerter Zustand. Es beschreibt, was ein Unternehmen, ein Bereich oder ein Team in einer bestimmten Zeit, typischerweise einem Quartal, erreichen will.
Zu jedem Objective gehören drei bis fünf Key Results. Diese sind quantitativ formuliert und beschreiben die wichtigsten Erfolgstreiber für die Erreichung des Objectives.
Das ist nun alles noch keine Raketenwissenschaft. Das Besondere an OKRs ist, dass sie ihre Wirkung auf vielen verschiedenen Ebenen in der Organisation entfalten. So werden OKRs nicht nur „von oben“ vorgegeben, sondern in allen Bereichen, Abteilungen, Teams und Projekten gemeinsam und transparent formuliert sowie untereinander abgestimmt. Zudem erfolgt eine regelmäßige Aktualisierung der Ziele, sodass auf Veränderungen von z. B. Marktbedingungen oder anderen Faktoren, unmittelbar reagiert werden kann. OKRs stellen damit ein integratives, flexibles Framework dar, das sowohl Effizienz und Performance erhöht, als auch die Organisationskultur auf ein nächstes Level bringt.
EIN INTEGRIERTES SYSTEM - TOP DOWN UND BOTTOM UP
Dass sich Ziele von der Unternehmensstrategie ableiten sollten, ist kein Novum. Bei einer top-down Vorgehensweise wird jedoch die kollektive Intelligenz der Organisation häufig nicht effektiv genutzt. Wenn die Ziele "aus dem Elfenbeinturm" kommen, verlieren sie im operativen Daily Business häufig an Bedeutung. Um dem entgegenzuwirken, werden OKRs nicht nur top-down, sondern auch bottom-up entwickelt.
OKRS SCHAFFEN FOKUS, KLARHEIT UND TRANSPARENZ
In dieser Unterscheidung liegt eine weitere große Kraft des OKR-Frameworks. Es zwingt Teams dazu, sich damit auseinanderzusetzen, was genau die Einflussfaktoren für bessere Vertriebszahlen, höhere Margen oder ähnliches sind.
Der Fokus ist klar die Unternehmensstrategie. Die Realitätsprüfung ist das Wissen der Mitarbeiter, die ihr Ohr direkt am Markt und den Kunden haben.
Ein Verhältnis von 60% aus dem operativen Bereich und 40% aus der strategischen Ebene hat sich dabei bewährt. In der Praxis wird diese Idee in der Regel folgendermaßen umgesetzt: Die OKRs werden zunächst von Vision, Mission und Strategie des Unternehmens abgeleitet und dann in Team-Workshops besprochen. Das geschieht nicht im Jahresturnus, sondern jeweils zu Beginn eines Quartals. Auf diese Weise kann jeder Mitarbeiter sein Wissen einbringen, um die Ziele aktiv mitzugestalten, an denen das Team arbeitet. Mit der darauffolgenden schrittweisen Abstimmung nach dem Gegenstromprinzip, also Mitarbeiter mit Teamleiter, Teamleiter mit Führungskräften und schließlich Führungskräfte mit dem Top-Management, wird ein stimmiges, an der Unternehmens- und Marktrealität ausgerichtetes Zielesystem etabliert.
OKRS SIND KOMMUNIKATION
All dies gelingt nur, indem an den richtigen Stellen in der Organisation die relevanten Informationen ausgetauscht werden. Dabei spielen Transparenz und Abstimmung eine zentrale Rolle im OKR-Prozess: Erst durch den Austausch untereinander können Überschneidungen, Dopplungen und Zielkonflikte sichtbar gemacht und die notwendigen Anpassungen vorgenommen werden. Diese die ganze Organisation durchdringende Kommunikationsweise ist im OKR-Verständnis mehr als nur eine wünschenswerte Dynamik. Sie ist durch verschiedene festgelegte Meetings, an denen Mitarbeiter, Führungskräfte und das Management regelmäßig teilnehmen, klar im OKR-Prozess verankert und stellt eine grundlegende Bedingung für deren Wirksamkeit dar.
ZIELE NICHT AUS DEM BLICK VERLIEREN: DER OKR-ZYKLUS
Durch die quartalsweise top-down und bottom-up-Definition von Zielen steigt bereits der Fokus auf das, was für das Team im Zyklus wichtig ist. Um diesen Fokus auch im Daily Business nicht zu verlieren, ist eine regelmäßige Auseinandersetzung mit den OKRs wichtig. Der OKR-Zyklus gibt als good practice einen Rahmen vor, in dem jede Organisation ihre eigenen Regeln und Routinen finden kann. Am besten werden OKR-Check-Ins in bestehende Meetings integriert, um keine zusätzlichen Meetings zu schaffen und gleichzeitig sicherzustellen, dass die OKRs nicht doch während des Zyklus vergessen werden.
OKR-Drafting
Vor Beginn jedes Zyklus werden die OKRs für die bevorstehenden drei Monate entworfen. Dafür finden auf jeder Ebene der Organisation sogenannte OKR-Draftings statt, in denen die Führungskräfte und Teams ihre Prioritäten festlegen und darauf aufbauend ihre Ziele formulieren.
Alignment
OKRs werden auf der Ebene des Leadership-Teams, der Geschäftseinheiten und der Teams erstellt und horizontal sowie vertikal überprüft und angepasst. Das erfordert in erster Linie regelmäßige Kommunikation und vollständige Transparenz. In Alignment-Workshops werden Abhängigkeiten, Zielkonflikte und Überschneidungen oft erst sichtbar und können so diskutiert und gelöst werden.
Bi-/Weekly Check-Ins
In diesen wöchentlich oder zweiwöchentlich stattfindenden Besprechungen werden die Ziele und die Key Results in den Blick genommen, Fortschritte notiert und Hürden aus dem Weg geräumt. Dieses Meeting lässt sich hervorragend mit anderen regelmäßigen Besprechungen kombinieren.
OKRs Retrospektive
Mit der OKR-Retrospektive wird eine Schlussbilanz gezogen. Im Fokus liegt die Frage, wie der OKR-Prozess und die Zusammenarbeit untereinander verbessert werden können. Retrospektiven auf allen Ebenen sichern die Weiterentwicklung sowohl auf Team- und individueller Ebene als auch aus Gesamtorganisationssicht. Somit ist der OKR-Zyklus gleichzeitig Umsetzungs- und Lernschleife.
OKR-Review
Im Review wird gemeinsam ausgewertet und dokumentiert, ob die festgesetzten OKRs für diesen Zyklus inhaltlich erreicht wurden. Mit Blick auf die Key Results lässt sich leicht erkennen, ob die entsprechenden Objectives erreicht wurden und ob die Key Results die richtigen Erfolgstreiber für die Erreichung des Objectives waren. Die Ergebnisse aus diesem Meeting legen den Grundstein für den nächsten OKR-Zyklus.
BEDEUTUNG FÜR JEDEN EINZELNEN
Häufig wird diskutiert, ob OKRs auf Teamlevel ausreichen oder ob auch auf individueller Ebene OKRs formuliert werden sollen. Eine abschließende Antwort darauf ist ein klares "es kommt darauf an". Je nach Organisationskultur und Arbeitsbereich können OKRs auf persönlicher Ebene sinnvoll sein oder eben nicht. Als Startpunkt empfehlen wir immer zunächst OKRs auf Teamebene. Denn auch auf dieser Ebene entfalten OKRs ihre Wirkung für jeden Mitarbeiter: Der Fokus ist klar und die Entscheidung jedes Einzelnen kann sich auch mit Team-OKRs an dem ausrichten, was insgesamt für Team, Abteilung und Organisation wichtig ist.
OKRS – AGILITÄT – ORGANISATIONALES LERNEN
In Organisationen, die bereits nach agilen Prinzipien arbeiten, führt die Einführung von Objectives und Key Results oftmals zu einer weiteren Erhöhung der Transparenz, des Kundenfokus und der Performance im Allgemeinen. OKRs sollten in einem dafür geeigneten System, transparent für alle Organisationsmitglieder dokumentiert sein, damit jederzeit sichtbar ist, welches Team woran arbeitet und wo relevantes Wissen und Talent in der Organisation vorhanden sind.
Organisationen, die beim Thema Agilität erst am Anfang stehen, erhalten mit dem OKR- Framework agile Prinzipien gleich mit dazu: Iterative Vorgehensweise, Retrospektiven, Transparenz, Partizipation und vieles mehr.
OKRS FÖRDERN OUTCOME-ORIENTIERTES DENKEN
OKRs steigern die Fähigkeit von Organisationen, gemeinsam zu lernen und in kürzester Zeit Fortschritte zu erzielen, denn:
OKRs beschreiben immer eine Wette. Eine Wette, die darauf setzt, dass die formulierten OKRs der sinnvollste Ressourceneinsatz für die nächsten 4 Monate sind.
Mit der Formulierung von OKRs werden auf Basis von Hypothesen Ursache und Wirkungsstrukturen identifiziert und zu einer Annahme zusammengefasst, die besagt: „Wir müssen X erreichen, um Y zu haben.“ X sind dabei die messbaren Key Results, die Outcomes. Y ist das, worauf die Wette abzielt, der Impact, der oft nicht direkt beeinflussbar ist: Mehr Verkäufe, höhere Klickzahlen, mehr Umsatz etc. Es geht im Grunde immer wieder darum, die richtigen Annahmen zu treffen, also die entscheidenden Erfolgstreiber oder Outcomes (X) zu finden, um die Wette (Y) zu gewinnen.
In anderen Worten formuliert man mit Key Results ganz konkret, welche beeinflussbaren Ergebnisse erreicht werden müssen, um einen Effekt auf die nicht unmittelbar beeinflussbaren Kennzahlen zu erhalten.
Einfach lässt sich das an einem Beispiel für sogenannte Lead- und Lag- Measures veranschaulichen. Wenn Sie als Unternehmen – sagen wir in der Energiebranche – eine niedrigere Unfallquote (Lag Measure) erreichen wollen, dann sind gute Lead Measures das Tragen eines Helms im Kraftwerk sowie das Tragen von Sicherheitsschuhen. In diesem trivialen Beispiel kommt man schnell darauf. KRs sollten immer als Lead Measure formuliert sein, da dies Dinge beschreibt, die beeinflussbar und messbar sind. Das Tragen von Sicherheitsschuhen lässt sich direkt messen und beeinflussen. Die Unfallquote hingegen ist nicht direkt beeinflussbar. Die Schwierigkeit bei der Formulierung von KRs liegt genau darin, die Lead Measures oder Erfolgstreiber für die Objectives zu finden und zu testen.
Stellen wir uns nun vor, das zu erreichende Ziel ist der freiwillige Einbau von smarten Energieverbrauchszählern in Haushalten zur Optimierung des Energiemanagements im Westdeutschen Energienetz. Hier wird es wesentlich schwieriger die "richtige Wette" zu finden und herauszufinden, was die Erfolgstreiber sind, die die Erreichung dieses Ziels wahrscheinlich machen.
Wenn Sie das OKR-Framework nutzen, dann vergrößert sich die Informationsoberfläche durch die Abstimmungsmechanismen und die kollektive Intelligenz der Organisation wird bestmöglich genutzt. So erhöhen Sie die Chance, dass Sie die "richtige Wette" eingehen. Und Sie lernen ebenso schnell, sollte es nicht die beste oder gar die falsche Wette sein – und verfolgen sinnlose Ziele nicht über ein ganzes Jahr. OKRs ist daher organisationales Lernen in Bestform. Wir von cidpartners unterstützen Sie gerne dabei, das volle Potential an Wissen und Erfahrung Ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen.
SPOILER: AUF DER SUCHE NACH DER STRATEGIE
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das OKR-Rahmenwerk ist eine klare strategische Ausrichtung der Organisation – auch wenn viele Inhalte bottom-up erarbeitet werden. Die Gesamtstrategie bietet zum einen eine längerfristige Orientierung und zum anderen bildet sie die Grundlage dafür, dass alle Teilziele auf das große Ganze hin ausgerichtet sind. Nicht selten fällt dabei auf, dass die Strategie des Unternehmens entweder an Klarheit vermissen lässt oder dass die Kommunikation der Strategie und damit einhergehend das Verständnis derselben längst nicht in allen Unternehmensteilen angekommen ist.
Unsere Arbeit beginnt oftmals genau an dieser Stelle: Mit dem Management-Team und den Strategieexperten des Unternehmens. Dieser Austausch ist besonders wichtig, da auch das OKR-Framework Thema im Top-Management-Kreis sein sollte. Nur wenn das System von der Unternehmensführung mitgetragen wird, können die bottom-up-Gedanken und damit die kollektive Intelligenz der Gesamtorganisation Wirkung entfalten.
Sprechen Sie uns an, wenn Sie sich mit uns darüber austauschen möchten, wie OKRs und andere Frameworks Ihrem Unternehmen helfen können, den Fokus auf die größten Hebel für Erfolg und Wachstum zu legen. Wir berichten auch gerne von unseren eigenen Erfahrungen.
Da sich OKRs als ganzheitliches Rahmenwerk verstehen, existieren mittlerweile diverse Leitfäden, in denen die Regeln und Werte des OKR-Frameworks festgehalten sind. Wir wollten nicht noch einen OKR-Guide schreiben. Stattdessen geben wir Ihnen eine praxisnahe Sammlung der wichtigsten und naheliegendsten Fragen und Antworten an die Hand. Das vollständige Dokument zum Download gibt es hier.
WAS MACHT OKRS SO BESONDERS?
Das Besondere am OKR-Framework ist die Kombination aus Strategieumsetzung und agiler Organisationsentwicklung. Zum einen hat der Ansatz einen direkten Einfluss auf die Business Performance. Schon nach ca. 6 Monaten profitiert die Organisation messbar von dem gesteigerten Verständnis der Erfolgstreiber und der tatsächlichen Erreichung der Ziele. Auf der anderen Seite werden mit dem OKR-Ansatz agile Werte wie Partizipation, Transparenz und Selbstorganisation im täglichen Tun erlebbar. Dadurch entwickelt sich die Organisation auch im Bereich Zusammenarbeit, Kommunikation und gemeinsames Lernen weiter. Diese Kombination aus Business- und Kultur-Orientierung ist aus unserer Erfahrung enorm kraftvoll.
WIE KÖNNEN OKRS KONKRET AUSSEHEN?
OKRs könnten wie folgt aussehen. Aber Vorsicht bei Beispielen – Jede Organisation muss ihre eigenen OKRs finden. Objective: Die Besucher unseres Sommerfests werden noch in fünf Jahren positiv darüber sprechen.
Key Result 1: Ab 22:00 Uhr tanzen mindestens 60% der Gäste.
Key Result 2: Das Feedback zum Essen ist gut bis sehr gut.
Key Result 3: >50% der Gäste sind mindestens 4 Stunden auf der Party.
WAS HAT DIE EINFÜHRUNG VON OKRS MIT KULTURVERÄNDERUNG ZU TUN?
Die Einführung von OKRs bedeutet immer Veränderung und damit auch Team- und Organisationsentwicklung. Daher sollte man sich darüber bewusst sein, dass Konflikte auftreten, Rollen sich verändern und Ressourcenfragen ans Licht kommen können. Um die Veränderung gezielt zu steuern, unterscheiden wir drei Ebenen, auf denen die Veränderung stattfindet. Die Veränderungen auf Ebene 1 und 2 sind am sichtbarsten. Am langfristig wirkungsvollsten ist allerdings die Entwicklung auf Ebene 3:
INHALT: Ziele werden mit der OKR-Methode anders formuliert als gewohnt.
PROZESS: Gemeinsam entwickelte Ziele werden regelmäßig überprüft und alle 12-16 Wochen neu gesetzt, es finden Alignment-Workshops und Retrospektiven statt.
KULTUR: Die hinter OKRs stehenden Werte wie Transparenz, Selbstorganisation und Partizipation bewirken eine Veränderung auf kultureller Ebene – hier gibt es das größte Konfliktpotential.
WELCHEN NUTZEN STIFTEN OKRS?
Der Nutzen von OKRs für die Organisation und ihre Mitarbeiter ist vielfältig und ergibt sich zum einen aus einer effektiveren Zielerreichung und aus ihrer partizipativen, transparenten und agilen Natur. Damit sorgen OKRs für mehr Motivation, Klarheit, Fokus, und Effizienz.
WOHER KOMMT DER OKR-ANSATZ?
OKRs bauen auf den Erkenntnissen zu Zielvereinbarungen mehrerer Jahrzehnte auf und erweitern bestehende Modelle um dynamische, partizipative Elemente. OKRs werden mittlerweile von vielen führenden Unternehmen eingesetzt. Ausgehend von Google und Intel hat der OKR-Ansatz längst auch große deutsche Unternehmen wie Zalando oder Otto erreicht. Aber auch kleine und mittelständische (z. B. MyMuesli) sowie traditionellere Unternehmen (BMW, Siemens oder Mercedes) profitieren von der Methode.
WIRD ANHAND VON OKRS BEWERTET, WIE GUT ICH MEINE ARBEIT MACHE?
OKRs dienen der gemeinsamen Priorisierung auf die wichtigsten Ziele in der Organisation. Die meisten Ziele können ohnehin nur gemeinsam erreichen, daher würde die Kontrolle von Einzelnen anhand von OKRs keinen Sinn ergeben. OKRs dienen daher nicht als Messgröße für die individuelle Leistung von Mitarbeitern.
WELCHE VORTEILE GIBT ES GEGENÜBER TRADITIONELLEM ZIELMANAGEMENT?
Mit der klassischen Führung durch Zielvereinbarungen, auch „Management by Objectives“ (MbO), haben viele Organisationen bereits seit Jahren ein Instrument zur Steuerung der Un-ternehmensziele etabliert. Die Frage nach dem Mehrwert von OKRs ist daher natürlich berechtigt. Tatsächlich entstammen die beiden Ansätze MbO und OKRs aus der gleichen Familie. OKRs unterscheiden sich aber erheblich in ihrer Ausrichtung und Effektivität. Während MbO den Fokus auf SMARTE Ziele legt, geht es bei OKRs zusätzlich stärker um die Ergebnisorientierung. Zudem liegt den OKRs ein iterativer und partizipativer Ansatz zugrunde: die Ziele werden im Team alle 3-4 Monate gesetzt und überprüft und ermöglichen so ein flexibles Eingehen auf veränderte Marktbedingungen.
WIE WERDEN OKRS FORMULIERT?
Pro Organisationseinheit (Bereiche, Abteilungen, Teams, Projekte etc.) ist es sinnvoll, 3 - 5 OKR-Sets zu formulieren, wobei jedes Set aus einem Objective und maximal 4 Key Results besteht. Die Inhalte der OKRs leiten sich sowohl aus der Unternehmensstrategie als auch aus dem operativen Tagesgeschäft ab. Objectives sind motivierend und qualitativ formuliert, Key Results ordnen diesen messbare Schlüsselergebnisse zu. Wichtig ist, dass hier nur die Ergebnisse festgehalten werden, die für die Erreichung des Ziels verantwortlich sind. Key Results sind nicht die Meilensteine, die beschreiben, wie man dorthin kommt. Die Formu-lierung von OKRs braucht Übung und Fingerspitzengefühl und ist essenziell für das Gelin-gen des weiteren Prozesses.
WIE WERDEN OKRS FÜR JEDEN TRANSPARENT GEMACHT?
Der OKR-Prozess wird in einer entsprechenden Datei oder Software abgebildet. Für den Start empfiehlt sich eine einfache Excel-Liste oder ein physisches Board im Office. Nach einigen erfolgreichen Zyklen kann die Nutzung einer Software (empfehlenswert ist z. B. Workpath) sinnvoll sein, die den Prozess noch effizienter macht. Hier können die eigenen OKRs angelegt und gemanaged sowie die OKRs der anderen Einheiten und deren Fortschritte eingesehen werden.
WIE WERDEN OKRS INS TAGESGESCHÄFT INTEGRIERT?
Das Aufwändigste an OKRs ist sicher ihre Einführung in die Organisation. Ist der OKR-Ansatz erstmal fest verankert, fällt im Tagesgeschäft wenig zusätzlicher Zeitaufwand an. Für eine nahtlose Integration empfehlen wir, die OKR-Check-Ins in bestehende Meetingformate zu integrieren. Bei der Einführung sollte man sich außerdem bewusst machen, dass ein Großteil der Zielplanungs- und Abstimmungsarbeit zuvor einfach an anderen Stellen im Unternehmen stattfand - allerdings weniger systematisch und effizient. Durch eine einheitliche Vorgehensweise entstehen erstmal mehr Meetings, aber diese sorgen für Synergieeffekte und Zeitersparnisse. Für die Einführungszeit sollten sich Führungskräfte und OKR-Coaches ca. 2 Tage pro Monat zusätzliche Zeit blocken.
WIE LANGE DAUERT ES, BIS OKRS IHRE WIRKUNG ZEIGEN?
In den meisten Organisationen dauert es zwei bis vier Zyklen – also bis zu einem Jahr – bis das OKR-Framework seinen vollen Nutzen entfaltet. Das ist allerdings ein sehr individueller Wert und hängt von vielen Faktoren ab: Wie agil arbeitet die Organisation schon? Welche Implementierungsstrategie wurde gewählt (top-down vs. Pilot-Strategie)? Wie viele Res-sourcen wurden für die Einführung investiert? Welche Abwehrkräfte entstehen in der Organisation? Gibt es klaren Support vom Top-Management? Wurde der Prozess extern begleitet? Die Liste ließe sich lange fortsetzen. Aufgrund dieser vielen offenen Fragen starten wir einen OKR-Prozess fast immer mit einer schlanken Analyse-Phase. Danach ist eine differenziertere Antwort möglich.
WELCHEN VORTEIL BIETEN OKRS JEDEM MITARBEITER?
Fokus, Transparenz, Partizipation und Stressreduktion sind die größten Vorteile für jeden in der Organisation. Mithilfe der Fokussierung der Ziele können die eigenen Ressourcen – Zeit, Wissen, Erfahrungen und Talente – bestmöglich eingesetzt werden. Dabei ergibt sich für alle Mitarbeiter eine direkte Verbindung des eigenen Beitrages zum Unternehmenserfolg und deutlich weniger Stress und Überforderung. Durch den regelmäßigen Austausch im Team wird sichtbar, wo Hürden liegen und wer auf welche Weise gut unterstützen kann. Und am Ende die gemeinsamen Erfolge zu feiern, gehört natürlich auch dazu.
WARUM EINE PROFESSIONELLE EINFÜHRUNG & BEGLEITUNG?
Obwohl der OKR-Ansatz einfach zu verstehen ist, lohnt sich die Investition in eine erfahrene Begleitung gerade zu Beginn des Prozesses. So spart man langfristig viel Zeit und Nerven und stellt sicher, dass schnell sichtbare Ergebnisse erzielt werden. Die Herausforderungen von OKRs verstecken sich im Detail, wie die folgenden drei Veränderungs-Ebenen zeigen.
INHALT: Motivierende Objectives und ergebnisorientierte Key Results zu formulieren, ist herausfordernd. Das Umdenken von Meilensteinen hin zu Ergebnissen braucht Zeit und Übung. Gerade die ersten Versuche können ohne erfahrenen Coach frustrierend sein, deshalb empfehlen wir die professionelle Begleitung der ersten Drafting-Workshops.
PROZESS: Ein Erfolgsfaktor für die Einführung von OKRs ist die Nominierung eines OKR-Program Leads, der den Prozess steuert und die Startphase begleitet. So ist gewährleistet, dass das Thema im Fokus bleibt. Zu Beginn kann ein erfahrener Coach Sicherheit geben und dabei unterstützen, aufkommende Fragen zu klären.
KULTUR: Wie agil sind wir schon? Was bedeutet für uns Selbstorganisation? Welche Auswirkung hat die Transparenz der Ziele auf unsere Zusammenarbeit? Diese Fragen zu klären, ist enorm wichtig. Hier geht es um die gemeinsame Entwicklung einer agilen Haltung, die OKRs erst erfolgreich macht. Das ist der wirkungsvollste, aber auch herausforderndste Part der Einführung. Häufig helfen hier eine externe Perspektive und langjährige Change-Erfahrung, um den Raum für die Bearbeitung der Themen produktiv zu gestalten.
Wir freuen uns, von Ihnen zu hören, wenn Sie Fragen haben, mehr über unsere Leistungen erfahren oder uns kennenlernen möchten.
