HIGH-PERFORMANCE-TEAMS

Hochleistungsteams schaffen mehr als gewöhnliche Teams. Sie nutzen die Unterschiedlichkeit und Diversität der Teammitglieder als Stärke und kombinieren ihre Motivation, Kreativität, Initiative und Knowhow, um als Team herausragende Ergebnisse zu erzielen und jede Herausforderung im Sinne des Unternehmens erfolgreich zu meistern. Höchstleitungen als Resultat guter Zusammenarbeit sind allerdings keine Zauberei. Wir begleiten Teams und Führungskräfte auf dem Weg zum High-Performance Team.

ERFOLG, ENGAGEMENT
UND HOCHLEISTUNG

Beim Lesen des Begriffs „High Performance“ oder „Bestleistung“ denken die meisten an erfolgreiche Sportler auf dem Siegertreppchen oder die Avengers von Marvel. Im Zusammenhang mit dem Begriff Arbeit kommen vielen Menschen eher Assoziationen von Überstunden, Druck und Stress. Doch darum geht es hier nicht.

Arbeit im Hochleistungsteam

Gemeinsam mit anderen stellt sich ein Arbeitsmodus ein, der sich selbst mit Energie zu versorgen scheint. Man ist sowohl individuell wie auch im Team so sehr im Flow, dass die Arbeit wie von selbst von der Hand geht. Menschen im High-Performance-Team „segeln hart am Wind“, um richtig Fahrt aufzunehmen. Hohe Geschwindigkeit, richtig gute Ergebnisse und echter Zusammenhalt im Team sind ihre Charakteristika. Hinzu kommt der Stolz auf das, was gemeinsam erreicht wird.

TEAMENTWICKLUNGSMASSNAHMEN MIT
METHODE UND KOMPETENZ

In unserer Arbeit mit Teams (oftmals auch Führungsteams) kombinieren unsere Coaches und Berater ihr umfassendes Know-how in den Bereichen Teamentwicklung, (Team-)Coaching, Teambildung und Profiling. Und verknüpfen - je nach Zielsetzung und Ausgangslage - tiefergehende Interventionen mit konkreten, schnell einsetzbaren Tools zur Optimierung der Zusammenarbeit.

Dabei greifen wir auf jahrzehntelange Erfahrung in der Begleitung von Teams auf dem Weg zu High-Performance-Teams zurück. Besonders wichtig: Die gewählte Herangehensweise muss zum Team passen. Das heißt auch, dass wir auf Augenhöhe mit unseren Kunden und deren Teams arbeiten.

Sie sehen besonderes Potenzial in ihrem Team und wollen dieses hervorheben? Sprechen Sie uns an!

DON´TS FÜR
HIGH-PERFORMANCE-TEAMS

Um als Team Bestleistungen zu erreichen, ist es hilfreich, einige typische Schwachstellen in den Blick zu nehmen und Veränderungen herbeizuführen:

Unnütze Meetings? Tschüss.

High-Performance-Teams veranstalten keine Meetings ohne Nutzen. Es gibt sie nur, wenn es absolut sinnvoll und notwendig ist. Und dann nimmt an den Besprechungen nur teil, wer etwas beitragen kann.

Heißer Brei? Ciao.

Hochleistungsteams reden nicht um den heißen Brei herum. Wenn sich alle vertrauen, kommen auch kritische Punkte direkt auf den Tisch, bei 1-zu-1-Gesprächen und Teambesprechungen. Es geht darum, gemeinsam voranzukommen, nicht um Schuldige oder das Herumreiten auf Fehlern. Ansprechen, lernen und gemeinsam handeln.

Warten? Nix da.

Um zu Entscheidungen zu kommen, wartet in High-Performance-Teams keiner auf den „Vorturner“. Selbstverantwortung ist an der Tagesordnung. Es werden eher Lösungen ausprobiert als Probleme zerredet. Je schneller man gemeinsam lernt, ob die Lösungsidee funktioniert, desto eher werden Kundenbedürfnisse befriedigt.

110% Arbeitspensum? Mitnichten.

High-Performance Teams arbeiten nicht 110% ihrer Zeit ernsthaft. Spaß und Humor nehmen einen ebenfalls wichtigen Teil ein. Ganz nach dem Motto „Work hard – play hard“ werden Erfolge gefeiert. Das bringt den Zusammenhalt, den man auch bei Misserfolgen braucht.

Fokus auf sich selbst? Funktioniert nicht.

In Spitzenteams hat jeder mehr als das eigene Arbeitspensum im Blick. Was zählt ist di3 Wirksamkeit als Team. Gegenseitige Unterstützung ist selbstverständlich. Gleichzeitig ist aber klar, wer an was arbeitetet, wie Rollen, Aufgaben und Befugnisse verteilt sind. Wenn jeder weiß, was er von den jeweils anderen erwarten kann, läuft es rund im Team.

SO BRINGEN WIR TEAMS
AUF DIE ERFOLGSSPUR

Hürden aus dem Weg räumen

Gibt es Konflikte im Team? Fehlen wichtige Kompetenzen im Team? Fehlt es an den erforderlichen Tools, um gut zu arbeiten? Ist die Arbeitsumgebung förderlich oder hinderlich? Für erfolgreiche Teamarbeit ist es essenziell, existierende Hürden in der Zusammenarbeit zu identifizieren und systematisch anzugehen.

Führungsstil überprüfen

Nicht alle Führungsstile passen zu High-Performance-Teams, in denen i.d.R. ein gewisser Grad an Selbstorganisation und Autoritätsteilung herrscht. Situative Führung ist der Regelfall. Leider erkennt man in der Führungsrolle selbst nicht immer gleich, ob das eigene Verhalten und der Führungsstil dem Team hilfreich oder hinderlich ist. Hier helfen Coaching-Gespräche und Teamanalysen, wie z.B. 360-Grad-Feedbacks.

Vertrauen fördern

Die wichtigste Basis für gute Teamarbeit ist gegenseitiges Vertrauen. Vertrauensbildende Maßnahmen reichen von einfachen Teambuilding-Maßnahmen bis hin zu intensiven Gesprächsrunden. Dabei ist wichtig, Individualismus zuzulassen, Präferenzen zu kennen und Diversität zu nutzen. Voneinander zu wissen, wie jeder im Team tickt und was die individuellen Stärken und Schwächen sind, bildet die Grundlage für ein gutes Miteinander.

Agile Projektmanagement

Agil zu arbeiten ist kein Muss für High-Performance-Teams, Elemente daraus finden sich jedoch in vielen solcher Teams wieder. Es lohnt sich zu überlegen, ob ein bestimmtes Zusammenarbeitsmodell wie Scrum oder ein gemeinsames Bearbeiten von Aufgabenpaketen nach der Kanban-Logik das Team voranbringt.

Gegenseitiger Support

Meetings dienen Hochleistungsteams dazu, auf denselben Informationsstand zu kommen. Wer braucht gerade was von wem? Und wer kann wen unterstützen? In regelmäßigen Abständen werden Arbeitsaufteilung, Abläufe und die Zusammenarbeit beleuchtet und Verbesserungen gesucht und vereinbart.

Teams, die die oben genannten Punkte berücksichtigen, erarbeiten sich selbst Reflexions- und Entwicklungsfähigkeiten, um stetig bessere Leistungen zu erreichen. So gelingt es, unterschiedliche Persönlichkeiten, Fachexpertisen, Denkweisen und kulturelle Vielfalt wirkungsvoll miteinander in Verbindung zu bringen.

Sie wünschen sich überdurchschnittlichen Team-Leistungen in Ihrer Organisation? Lassen Sie uns wissen, wobei wir Sie unterstützen können.

Sprechen Sie uns an

Als Organisationsberaterin und Coach begreift sich Kristina Evers als Katalysator für den Wandel.

Kristina Evers

Partnerin

+49.228-25 90 85.0

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DIE ENTWICKLUNG EINES HIGH-PERFORMANCE-TEAMS IN UNTERSCHIEDLICHEN ANSÄTZEN

5 Dysfunctions of a Team

Patrick Lencioni hat mit seiner Business-Fabel „5 Dysfunctions of a Team“ (Die Dysfunktionen eines Teams) fast schon ein Standardwerk für die Betrachtung von fünf zentralen Problemfeldern in Teams geschaffen. Er beschreibt diese Problemfelder als:

  1. Fehlendes Vertrauen​: In der Teamarbeit sollte man einander vertrauen können. Das bedeutet, transparent und offen mit Schwächen, Fehlern, Ängsten und Missverständnissen umzugehen. Das funktioniert nur, wenn niemand negative Effekte befürchten muss, wenn es also „sicher“ für jede und jeden ist, transparent zu sein, Fehler zuzugeben und Fragen zu stellen.
  2. Angst vor Konflikten​: Teams, die sich vertrauen und keine Angst davor haben, Themen offen anzusprechen und über Probleme und Entscheidungen zu diskutieren, sind erfolgreicher. Wenn abweichende Meinung transparent diskutiert werden und Dinge konstruktiv in Frage gestellt werden, dann können gemeinsam die besten Antworten gefunden werden. Dann schöpfen Teams das Potential Ihrer kollektiven Intelligenz voll aus.
  3. Fehlende Verbindlichkeit​: Nur Teams, die in der Lage sind, engagiert und ungefiltert zu diskutieren, erreichen echte Verbindlichkeit. Selbst dann, wenn ein Teil des Teams anderer Meinung ist oder war. Denn sie stellen sicher, dass alle Meinungen und Ideen betrachtet und abgewägt werden. Jeder weiß, dass seine Erfahrungen Gewicht haben.
  4. Vermeidung von Verantwortung​: Teams die Entscheidungen und Performance-Standards verbindlich vereinbart haben, zögern auch nicht, sich einander an die Einhaltung dieser Vereinbarungen zu erinnern. Sie kommunizieren transparent und verlassen sich nicht auf den Vorgesetzten als einzige Instanz, dies zu tun. Vielmehr wenden sie sich unmittelbar an ihre Kolleginnen und Kollegen.
  5. Fehlende Ergebnisorientierung​: Teams, die sich vertrauen, Konflikten konstruktiv angehen, die verbindlich agieren und die sich gegenseitig an ihre Verantwortung erinnern, können gemeinsam Höchstleistungen erbringen. Und sie können die Ziele des Teams mit voller Kraft verfolgen. Sie machen auch transparent, wenn Einzelinteressen den Zielen des Teams im Wege stehen.

 

Haben Sie Ihr Team in einer der Dysfunktionen wiedererkannt? Dann lassen Sie uns gemeinsam daran arbeiten, diese Hürde zu beseitigen.

Fehlerkultur etablieren

Läuft etwas schief, wird derjenige gesucht, der es auf gut Deutsch „verbockt“ hat. Er oder Sie ist somit der „Sündenbock“ und alleinig dafür verantwortlich, dass die Dinge nie wieder so schieflaufen. Wenn man diese Kultur der Suche nach Schuldigen bewahrt, dann wird das nur zu einem führen: gehemmte Kollegen, deren größtes Augenmerk darauf liegt, Fehler zu vermeiden und die folglich auch keine Risiken eingehen oder unkonventionell denken.

Fehler passieren. Aus Fehlern kann man lernen. Niemand ist mit dem perfekten Set an Fähigkeiten und Wissen geboren. Viele Teams, mit denen wir arbeiten, haben sich eine wirkungsvolle Fehlerkultur erarbeitet. Das bedeutet nicht, absichtlich Fehler zu machen, denn das wäre sinnlos. Es geht darum, Fehler transparent zu machen, Hilfe zu suchen und gemeinsam als Team zu lernen.

Als Führungskraft gilt es, dabei mit gutem Beispiel voranzugehen. Können Sie sich als Führungskraft vorstellen mal dem ganzen Team zu erzählen, was Ihr größter „Fehler“ im letzten Monat, Quartal oder Jahr war? Sicher, das kostet Überwindung. Aber diesen Schritt zu gehen lohnt sich. Sehen Sie es anders: Können Sie sich vorstellen Ihrem Team zu erzählen, was Ihr größtes Learning im letzten Monat, Quartal oder Jahr war? Das fühlt sich für die meisten gleich ganz anders an.

Entwicklung eines Zusammenarbeits-Handbuchs

Die Entwicklung eines Handbuchs für die Zusammenarbeit klingt zunächst aufwändig und antiquiert, ist aber eine effektive Vorgehensweise, um die Weiterentwicklung eines Teams voranzutreiben. Dieses Handbuch wird oft auch als „Playbook“ bezeichnet und enthält kuratierte Informationen zum Sinn und Zweck, der Mission des Teams sowie zu dessen Werten. Die Werte beschreiben, was dem Team wichtig ist. Darüber hinaus enthält es Denk- und Verhaltensprinzipien sowie konkrete Angaben zu Praktiken im Team – seien es Meeting-Abläufe, Prozesse, Entscheidungsweisen und andere Aspekte der Zusammenarbeit. Auch werden Artefakte beschrieben: wie zum Beispiel die Tools und die genutzte Software. Ein solches Playbook bietet Orientierung und ist nicht zu guter Letzt beim Onboarding neuer Kolleginnen und Kollegen ein hilfreiches Handbuch.

Genauso wichtig wie die Inhalte ist aber der Entstehungsprozess eines Collaboration Playbook. Ausgehend von dem, was bereits gut funktioniert, spürt das Team in einem gemeinsamen Prozess die Punkte auf, die verändert werden sollten. Gemeinsam wird iterativ nach Lösungen gesucht. Dadurch werden genau die Fähigkeiten entwickelt und eingeübt, die ein High-Performance-Team braucht: Reflexions- und Weiterentwicklungsfähigkeit auf Augenhöhe.

Objectives and Key Results

Objectives and Key Results, kurz OKR, sind ein Zielmanagement-System, das Organisationen bei der Umsetzung ihrer Strategie hilft. Organisationen erreichen dadurch eine bessere Fokussierung auf die Themen und Arbeitsstränge, die wirklichen Wert schaffen.

Objectives beschreiben dabei die Ziele, die erreicht werden sollen. Es geht dabei um das, was wirklich neu ist, also welcher neue Level erreicht werden soll. Das ist nicht zu verwechseln mit dem Erreichen von monetär messbaren Umsatzzielen. Diese ergeben sich als Folge der Erreichung der Objectives. Die Key Results beschreiben messbar, ob man als Team oder Organisation auf dem richtigen Weg ist, um die Objectives zu erreichen.

OKRs werden häufig in einem vierteljährlichen Rhythmus definiert. Dabei werden sie sowohl Top-Down vom Management aus der Unternehmensstrategie abgeleitet als auch Bottom-Up aus den Erfahrungen und dem Wissen der Mitarbeiter geformt. Regelmäßige Meetings unterstützen die Kommunikation, die erforderlich ist, um als Team gut und fokussiert auf die Ziele hinzuarbeiten.

Es gibt noch weit mehr zu sagen, wie OKRs Hochleistungsteams effizient unterstützen. Wir haben zahlreiche Teams dabei begleitet, OKRs zu nutzen, um fokussiert, zielgerichtet und gleichzeitig selbstorganisiert zu arbeiten.

Scrum und andere agile Ansätze

Agiles Arbeiten ist in aller Munde. Die Auswahl an Zusammenarbeitsmodellen ist groß. Am weitestes verbreitet ist der Ansatz „Scrum“, der seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat. Das Buch „Scrum“ von Jeff Sutherland verspricht „…doing twice the work in half the time“ (die doppelte Arbeit in der halben Zeit erledigen) – und trifft damit den Kern des Themas High-Performance Teams.

Doch ob Scrum für Ihren Arbeitskontext die richtigen Lösungen bereithält – und ob es alle Praktiken aus diesem Modell für Ihr Team sein müssen, darüber lohnt es sich zu diskutieren. Vielleicht tun Sie bereits Dinge, die Sie auch in Scrum wiederfinden? Für ein gutes effizientes Zusammenarbeitsmodell lassen sich Elemente aus unterschiedlichen agilen Ansätzen kombinieren.

Wie macht es Google?

Google wäre nicht so erfolgreich, wenn es dort nicht eine enorme Anzahl an hoch performanten Teams gäbe. Und besser noch: Google teil seine Erkenntnisse mit der ganzen Welt. Die Schlüssel zu Bestleistungen sind aus Sicht von Google folgende fünf Punkte.

  1. Psychologische Sicherheit: Sich bei der Arbeit vertrauen zu können und zu wissen, dass es keine Bedrohungen gibt. Beispiel: Man wird für Fehler nicht verurteilt oder vorgeführt.
  2. Co-Abhängigkeit: Wissen, dass man das Ziel, das man verfolgt, nicht alleine erreichen kann. Sich aufeinander verlassen können und sich gegenseitig zu unterstützen.
  3. Struktur und Klarheit: Klarheit bezüglich des Ziels und der Aufgabenteilung.
  4. Bedeutung der Arbeit: Das Gefühl zu haben, dass die Arbeit, die man macht, einen tieferen Sinn hat, der mit den eigenen Werten übereinstimmt.
  5. Einfluss der Arbeit: Zu wissen, dass das, was man persönlich als Einzelner tut, ein wichtiger Teil von etwas großem Bedeutsamen ist.

Oft sind diese Punkte nicht 1:1 auf Teams übertragbar. Wir unterstützen Führungskräfte und Teams dabei, Klarheit über ihre wichtigsten Werte und Prinzipien im Team zu finden und diese mit konkreten Praktiken und Tools zu untermauern.