HIGH-PERFORMANCE-TEAMS

Beim Lesen des Begriffs „High Performance“ oder „Bestleistung“ denken die meisten an erfolgreiche Sportler auf dem Siegertreppchen oder die Avengers von Marvel. Im Zusammenhang mit dem Begriff Arbeit kommen vielen Menschen eher Assoziationen von Überstunden, Druck und Stress. Doch darum geht es hier nicht.

Arbeit im Hochleistungsteam

Gemeinsam mit anderen stellt sich ein Arbeitsmodus ein, der sich selbst mit Energie zu versorgen scheint. Man ist sowohl individuell wie auch im Team so sehr im Flow, dass die Arbeit wie von selbst von der Hand geht. Menschen im High-Performance-Team „segeln hart am Wind“, um richtig Fahrt aufzunehmen. Hohe Geschwindigkeit, richtig gute Ergebnisse und echter Zusammenhalt im Team sind ihre Charakteristika. Hinzu kommt der Stolz auf das, was gemeinsam erreicht wird.

DON´TS FÜR
HIGH-PERFORMANCE-TEAMS

Um als Team Bestleistungen zu erreichen, ist es hilfreich, einige typische Schwachstellen in den Blick zu nehmen und Veränderungen herbeizuführen:

Unnütze Meetings? Tschüss.

High-Performance-Teams veranstalten keine Meetings ohne Nutzen. Es gibt sie nur, wenn es absolut sinnvoll und notwendig ist. Und dann nimmt an den Besprechungen nur teil, wer etwas beitragen kann.

Heißer Brei? Ciao.

Hochleistungsteams reden nicht um den heißen Brei herum. Wenn sich alle vertrauen, kommen auch kritische Punkte direkt auf den Tisch, bei 1-zu-1-Gesprächen und Teambesprechungen. Es geht darum, gemeinsam voranzukommen, nicht um Schuldige oder das Herumreiten auf Fehlern. Ansprechen, lernen und gemeinsam handeln.

Warten? Nix da.

Um zu Entscheidungen zu kommen, wartet in High-Performance-Teams keiner auf den „Vorturner“. Selbstverantwortung ist an der Tagesordnung. Es werden eher Lösungen ausprobiert als Probleme zerredet. Je schneller man gemeinsam lernt, ob die Lösungsidee funktioniert, desto eher werden Kundenbedürfnisse befriedigt.

110% Arbeitspensum? Mitnichten.

High-Performance Teams arbeiten nicht 110% ihrer Zeit ernsthaft. Spaß und Humor nehmen einen ebenfalls wichtigen Teil ein. Ganz nach dem Motto „Work hard – play hard“ werden Erfolge gefeiert. Das bringt den Zusammenhalt, den man auch bei Misserfolgen braucht.

Fokus auf sich selbst? Funktioniert nicht.

In Spitzenteams hat jeder mehr als das eigene Arbeitspensum im Blick. Was zählt ist di3 Wirksamkeit als Team. Gegenseitige Unterstützung ist selbstverständlich. Gleichzeitig ist aber klar, wer an was arbeitetet, wie Rollen, Aufgaben und Befugnisse verteilt sind. Wenn jeder weiß, was er von den jeweils anderen erwarten kann, läuft es rund im Team.

5 Dysfunctions of a Team

Patrick Lencioni hat mit seiner Business-Fabel „5 Dysfunctions of a Team“ (Die Dysfunktionen eines Teams) fast schon ein Standardwerk für die Betrachtung von fünf zentralen Problemfeldern in Teams geschaffen. Er beschreibt diese Problemfelder als:

1. Fehlendes Vertrauen​: In der Teamarbeit sollte man einander vertrauen können. Das bedeutet, transparent und offen mit Schwächen, Fehlern, Ängsten und Missverständnissen umzugehen. Das funktioniert nur, wenn niemand negative Effekte befürchten muss, wenn es also „sicher“ für jede und jeden ist, transparent zu sein, Fehler zuzugeben und Fragen zu stellen.
2. Angst vor Konflikten​: Teams, die sich vertrauen und keine Angst davor haben, Themen offen anzusprechen und über Probleme und Entscheidungen zu diskutieren, sind erfolgreicher. Wenn abweichende Meinung transparent diskutiert werden und Dinge konstruktiv in Frage gestellt werden, dann können gemeinsam die besten Antworten gefunden werden. Dann schöpfen Teams das Potential Ihrer kollektiven Intelligenz voll aus.
3. Fehlende Verbindlichkeit​: Nur Teams, die in der Lage sind, engagiert und ungefiltert zu diskutieren, erreichen echte Verbindlichkeit. Selbst dann, wenn ein Teil des Teams anderer Meinung ist oder war. Denn sie stellen sicher, dass alle Meinungen und Ideen betrachtet und abgewägt werden. Jeder weiß, dass seine Erfahrungen Gewicht haben.
4. Vermeidung von Verantwortung​: Teams die Entscheidungen und Performance-Standards verbindlich vereinbart haben, zögern auch nicht, sich einander an die Einhaltung dieser Vereinbarungen zu erinnern. Sie kommunizieren transparent und verlassen sich nicht auf den Vorgesetzten als einzige Instanz, dies zu tun. Vielmehr wenden sie sich unmittelbar an ihre Kolleginnen und Kollegen.
5. Fehlende Ergebnisorientierung​: Teams, die sich vertrauen, Konflikten konstruktiv angehen, die verbindlich agieren und die sich gegenseitig an ihre Verantwortung erinnern, können gemeinsam Höchstleistungen erbringen. Und sie können die Ziele des Teams mit voller Kraft verfolgen. Sie machen auch transparent, wenn Einzelinteressen den Zielen des Teams im Wege stehen.

Entwicklung eines Zusammenarbeits-Handbuchs

Die Entwicklung eines Handbuchs für die Zusammenarbeit klingt zunächst aufwändig und antiquiert, ist aber eine effektive Vorgehensweise, um die Weiterentwicklung eines Teams voranzutreiben. Dieses Handbuch wird oft auch als „Playbook“ bezeichnet und enthält kuratierte Informationen zum Sinn und Zweck, der Mission des Teams sowie zu dessen Werten. Die Werte beschreiben, was dem Team wichtig ist. Darüber hinaus enthält es Denk- und Verhaltensprinzipien sowie konkrete Angaben zu Praktiken im Team – seien es Meeting-Abläufe, Prozesse, Entscheidungsweisen und andere Aspekte der Zusammenarbeit. Auch werden Artefakte beschrieben: wie zum Beispiel die Tools und die genutzte Software. Ein solches Playbook bietet Orientierung und ist nicht zu guter Letzt beim Onboarding neuer Kolleginnen und Kollegen ein hilfreiches Handbuch.

Genauso wichtig wie die Inhalte ist aber der Entstehungsprozess eines Collaboration Playbook. Ausgehend von dem, was bereits gut funktioniert, spürt das Team in einem gemeinsamen Prozess die Punkte auf, die verändert werden sollten. Gemeinsam wird iterativ nach Lösungen gesucht. Dadurch werden genau die Fähigkeiten entwickelt und eingeübt, die ein High-Performance-Team braucht: Reflexions- und Weiterentwicklungsfähigkeit auf Augenhöhe.

Objectives and Key Results

Objectives and Key Results, kurz OKR, sind ein Zielmanagement-System, das Organisationen bei der Umsetzung ihrer Strategie hilft. Organisationen erreichen dadurch eine bessere Fokussierung auf die Themen und Arbeitsstränge, die wirklichen Wert schaffen.

Objectives beschreiben dabei die Ziele, die erreicht werden sollen. Es geht dabei um das, was wirklich neu ist, also welcher neue Level erreicht werden soll. Das ist nicht zu verwechseln mit dem Erreichen von monetär messbaren Umsatzzielen. Diese ergeben sich als Folge der Erreichung der Objectives. Die Key Results beschreiben messbar, ob man als Team oder Organisation auf dem richtigen Weg ist, um die Objectives zu erreichen.

OKRs werden häufig in einem vierteljährlichen Rhythmus definiert. Dabei werden sie sowohl Top-Down vom Management aus der Unternehmensstrategie abgeleitet als auch Bottom-Up aus den Erfahrungen und dem Wissen der Mitarbeiter geformt. Regelmäßige Meetings unterstützen die Kommunikation, die erforderlich ist, um als Team gut und fokussiert auf die Ziele hinzuarbeiten.

Es gibt noch weit mehr zu sagen, wie OKRs Hochleistungsteams effizient unterstützen. Wir haben zahlreiche Teams dabei begleitet, OKRs zu nutzen, um fokussiert, zielgerichtet und gleichzeitig selbstorganisiert zu arbeiten.