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Methode: Team Managements System - TMS

Toolgestützte Team- und Persönlichkeitsentwicklung für bessere Performance

Wenn Menschen das tun, was sie gerne machen, dann entwickeln sie in diesen Bereichen noch bessere Fähigkeiten. Wenn dann noch dafür gesorgt ist, dass alle Tätigkeitsbereiche, die ein Team für eine gute Leistungserbringung im Blick haben muss, gut abgedeckt sind, dann wird aus einem Team ein Hochleistungsteam.

DAS TEAM MANAGEMENT SYSTEM

Das Team Management System nach Charles Margerison und Dick McCann ist ein einfaches und bewährtes Instrument, um Teams zu außerordentlichen Leistungen zu befähigen. Es ist wissenschaftlich fundiert und wird weltweit eingesetzt. Die zentrale Fragestellung bei der Entstehung des "TMS" war: "Was macht Teams erfolgreich, und welche Stolpersteine hindern Teams daran, erfolgreich zu sein?"

Margerison und McCann führten dazu Interviews mit besonders erfolgreichen Teams und entdeckten, das diese Teams spezifische Typen von Arbeit – sie nannten diese Arbeitsfunktionen – abdeckten. Dabei deckte sich die Intensität, in der diese acht Arbeitsfunktionen abgedeckt wurden, mit den spezifischen Anforderungen an die Arbeit dieser Teams. Daraus entstand das "Rad der Arbeitsfunktionen" als Landkarte um Team Performance in den Blick zu nehmen.

Bild: Das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann

Die Arbeitsrealität von Teams lässt sich in das Modell leicht einordnen. Ein typisches Projekt oder Arbeitspaket beginnt immer beim Beraten. Gemeint ist damit die grundlegende Beschaffung von Informationen und deren Weitergabe.

Neue Ideen entstehen beim Innovieren. Experimente starten und erste Ansätze zeigen werden entwickelt.

Beim Promoten geht es darum, diese Ansätze weiter zu erkunden und andere davon zu überzeugen.

Bei der nächsten Arbeitsfunktion Entwickeln sind wieder andere Qualitäten gefragt: Aus den Möglichkeiten wird das ausgewählt was am vielversprechendsten ist. Diese Idee wird weiterverfolgt und weiterentwickelt.

Beim Organisieren geht es dann darum, die effektive Umsetzung und die weitere Arbeit zu planen und die nächsten Schritte festzulegen. Oft entsteht an dieser Stelle ein detaillierter Projektplan.

Danach wird die Planung in der nächsten Phase umgesetzt. Hier entstehen Produkte und Leistungen in einer Form, dass diese "in Serie" gefertigt werden. Effizienzen und Synergien werden realisiert.

Die vorletzte Arbeitsfunktion ist das Überwachen. Qualitätskontrolle, Überprüfung und kontinuierliche Verbesserung finden hier statt.

Beim Stabilisieren geht es um eine Art Reflexion. Standards und Werte spielen eine Rolle. Das Team kann nur dauerhaft gute Leistungen erbringen, wenn die Prozesse und die Zusammenarbeit in einer stabilen Art dafür sorgen, dass keine Probleme entstehen – ob fachlich / sachlich oder zwischenmenschlich.

In der Mitte des Rads der Arbeitsfunktionen finden sich Qualitäten, die mindestens die Führungskraft haben sollte, am besten aber das gesamte Team: Weiche und Konkrete Fähigkeiten, die acht Arbeitsfunktionen gut miteinander zu verbinden.

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Mirjam Rieger

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HOCHPERFORMANTE TEAMS DECKEN ALLE ARBEITSFUNKTIONEN AB

Die jahrzehntelange Forschung zeigt eindeutig, dass Teams, die alle Arbeitsfunktionen abdecken, außergewöhnliche Ergebnisse erzielen. Mit diesem Wissen lässt sich die Arbeit in Teams in der Form optimieren, dass sehr gute Ergebnisse erzielt werden.

Aber wie kommt es dazu, dass Teams eben nicht alle Arbeitsfunktionen abdecken? Wenn die Natur der Arbeit doch diese acht voneinander unterscheidbaren Funktionen mit sich bringt, warum kann nicht jedes Team Bestleistungen erbringen?

ARBEITSPRÄFERENZEN UNTERSCHEIDEN SICH

Margerison und McCann untersuchten, ob die Persönlichkeitsmerkmale von Personen darauf schließen lassen, mit welchen Arbeitsfunktionen sie sich gerne Beschäftigen. Sie nutzen dafür die Forschungsergebnisse des Schweizer Psychologen Carl Gustav Jung. Auf Basis seiner Arbeiten entwickelten sie vier für die Teamarbeit relevante Schlüsselbereiche und erarbeiten einen Fragebogen, der die Arbeitspräferenzen von Menschen auf Skalen messbar machte. Je nach Ausprägung der Persönlichkeitsstruktur lassen sich im Groben Acht, bei feinerer Betrachtung 16 unterschiedliche Arbeitspräferenz-Typen unterscheiden.

Davon ist keiner besser oder schlechter als andere, es geht einfach darum, Unterschiede messbar und besprechbar zu machen.

Im weiteren Verlauf ihrer Arbeit legten Margerison und McCann das Rad der Acht Arbeitsfunktionen und die unterschiedlichen Arbeitspräferenz-Typen übereinander. Es wurde schnell deutlich, dass es einen eindeutigen Zusammenhang zwischen der Arbeitspräferenz einer Person und ihrer Leistungsfähigkeit in einer der acht Arbeitsfunktionen gab: Abhängig von der jeweiligen Arbeitspräferenz arbeiteten Menschen jeweils gerne in einer bestimmten Arbeitsfunktion. Dadurch, das Menschen in den Bereichen, in den sie gerne arbeiten, auch schneller besser werden, als in Bereichen, in denen sie nicht gerne arbeiten, liegt eine eindeutige Empfehlung nahe: Menschen sollten zu einem Großteil in den Arbeitsfunktionen arbeiten, in denen sie gerne arbeiten. So wurde das Modell der Teamrollen geboren.

Dadurch, das Menschen in den Bereichen, in den sie gerne arbeiten, auch schneller besser werden, als in Bereichen, in denen sie nicht gerne arbeiten, liegt eine eindeutige Empfehlung nahe: Menschen sollten zu einem Großteil in den Arbeitsfunktionen arbeiten, in denen sie gerne arbeiten. So wurde das Modell der Teamrollen geboren.

Bild: Das Team Management Rad von Margerison-McCann

DAS TEAM MANAGEMENT PROFILE

Aus diesen Erkenntnissen heraus entstand das TMP, das Team Management Profile. In einem Onlinefragebogen können Kolleginnen und Kollegen jeweils individuell ihre Arbeitspräferenzen bestimmen. Das Ergebnis ist ein aufschlussreicher individueller Bericht. Legt man die Berichte aller Teammitglieder übereinander, so erhält man eine gute Übersicht, welche Arbeitsfunktionen im Team aufgrund der Arbeitspräferenzen gut abgedeckt sind – und welche möglicherweise nicht. In einem Workshop besprechen wir dann, wie das Team diesen Herausforderungen begegnet. Möglichweise zeigt die Teamanalyse auch, auf welche Arbeitspräferenzen bei Neueinstellungen geachtet werden sollte. Wohlmöglich lassen sich aber auch durch simple Übertragung von Aufgaben zwischen Kolleginnen und Kollegen Fortschritte erzielen.

WISSENSCHAFTLICHE FUNDIERUNG DER TMS METHODE

Die soliden Forschungsarbeiten zum TMS beruhen auf Daten von weit über 150.000 Personen aus über 80 Ländern. Die Modelle werden ständig in weiteren Studien des ITMS (Institute for Team Management Studies) überprüft und validiert. In jeder Sprache wird der Fragebogen erneut überprüft und validiert, so dass alle wissenschaftlichen und psychometrischen Voraussetzungen entsprochen wird. Alle Forschungsergebnisse sind der Öffentlichkeit zugänglich und zeigen die hohe Relevant der Erkenntnisse.

WEITERER NUTZEN DER ARBEITSPRÄFERENZANALYSE

Über die oben beschriebene Anwendung hinaus setzen wir das TMP auch im Teambuilding ein. Der Erlebnisbericht enthält aufschlussreiche Informationen darüber, wie jeder und jede Einzelne tickt. So können Unterschiede erlebbar und besprechbar werden, was zu einer besseren Kommunikation und zu einem besseren Miteinander im Team führt.

Bei der Gründung eines neuen Teams oder dem Start eines Projekts werden die Vorteile einer Standortbestimmung des Teams ebenfalls deutlich: Haben wir alle Arbeitspräferenzen an Bord, um das Projekt zu stemmen? Gibt es blinde Flecken? Wie gehen wir damit um? Welche Empfehlungen gibt es für die Personalrekrutierung? Wer könnte uns gut unterstützen?

Auch in der Organisationsentwicklung bietet das Modell der Arbeitsfunktionen und der Teamrollen eine gute Basis, um aufschlussreiche Erkenntnisse zu entwickeln. Sprechen Sie uns an, wenn Sie mehr über die Möglichkeiten wissen möchten.

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INFORMATIONEN ZUM TMP

Hier finden Sie weitere Informationen zur TMS Methode und zum Team Management Profil zum Download.

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UNSERE ERFAHRUNGEN IN TEAMWORKSHOPS

Unsere Erfahrungen in Teamworkshops zeigen, dass die Ergebnisse des TMP eine hohe Anschlussfähigkeit haben. Das einfach verständliche Vokabular und die eingängigen Konzepte und Handlungsempfehlungen entfalten eine hohe Wirkung. Die Vorbesprechung der jeweils individuellen Ergebnisberichte ist eine gute Idee aber nicht zwingend erforderlich.

Schon in einem eintägigen Teamworkshop können verblüffende Ergebnisse erzielt werden: Die Kolleginnen und Kollegen verstehen jeweils, wie die anderen "ticken" und wo die jeweiligen Arbeitspräferenzen liegen. Talente, die vielleicht vorher verborgen waren, treten hervor und können in die Teamarbeit integriert werden – was den Menschen jeweils Freude macht, da es ihren Vorlieben entspricht. Aktuelle Herausforderungen können an der Teamaufstellung gespiegelt und konkrete Schritte abgeleitet werden.

In manchen Workshops hat sich gezeigt, dass ein längerer Entwicklungsprozess erforderlich ist, damit alle Arbeitsfunktionen gut abgedeckt werden können. Auch dieser lässt sich gut mit dem TMS gestalten – auch unter Berücksichtigung der sogenannten "Linking Skills", den weichen und harten Kompetenzen, die Teamrollen und Arbeitsfunktionen miteinander optimal zu verbinden.

NUTZEN SIE DIE WISSENSCHAFTLICHEN ERKENNTNISSE FÜR IHR TEAM

Bringen Sie Ihr Team auf Erfolgskurs. Kontaktieren Sie uns, um Ihrem Team eine solide Basis für Hochleistungen zu heben. Wir berichten gerne von unseren Erfahrungen.

KONTAKT

Das Team Management Rad und das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann sind geschützte Warenzeichen. Nutzung mit freundlicher Genehmigung durch TMS Development International Ltd., York/UK. www.tmsdi.com .