Jeder Change ist anders. Gefragt ist ein individuelles Vorgehen, das zur Organisation, zum Anlass und dem Ziel des Changes passt. Auch um zahlreichen „Stolperfallen“ auszuweichen, braucht es die passende Change-Architektur. Und die basiert im Idealfall auf ganzheitlichem Verständnis für die Organisation, frischen Ideen, Change-Erfahrung und Methodenwissen.
Ein Change ist in der Regel mit Unsicherheit verbunden: Was kommt auf uns zu? Wie sehen die Veränderungen in der Realität aus? Was bedeutet der Wandel für das Unternehmen, einzelne Bereiche, Teams und Individuen? Passende Change-Architekturen bieten in diesem Umfeld Planbarkeit und Orientierung. Gleichzeitig sind Changes komplex – auch weil Anforderungen partiell noch unklar sind. Gleiches gilt für einige Ursache/-Wirkungsbeziehungen und die Lösungswege, die zum Erfolg führen. Vieles kann schlichtweg nicht vorhergesagt werden, sodass ausreichend Raum für Flexibilität gegeben sein muss.
Diesem „Spagat“ zwischen Stabilität und Flexibilität gilt es gerecht zu werden. Der Lösungsweg liegt in passenden Change-Architekturen, die von Anfang an das Element der Iteration vorsehen. Das heißt, sie geben den Beteiligten – neben einer kontinuierlichen Orientierung – auch ausreichend Möglichkeiten, neue Erkenntnisse und Entwicklungen in der Transformation zu berücksichtigen.
Die Erfahrung zeigt: Ein gutes Prozessdesign ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg des Change-Prozesses. Auch hier gilt: Jede Organisation hat ganz eigene Bedürfnisse und Herausforderungen. Gleichzeitig gibt es ganz typische Muster und Erfahrungswerte, die uns dabei helfen, ein gutes Prozessdesign zu entwickeln.
Der (wirtschaftliche) Druck im Change ist hoch, die Timeline taff, die Maßnahmen vielfältig. Dies kann gerade in der Anfangsphase zu einer Überlastung der Organisation führen. Eine gute Balance zwischen der Arbeit am Change und dem Tagesgeschäft vermeidet Überforderung und sorgt für Nachhaltigkeit.
Manager bzw. Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen stark gefordert, als Vorbilder und als Umsetzer. Dazu kommt häufig noch Unsicherheit in Bezug auf die eigene Position. Wer Führungskräfte durch Change Qualifizierung und Coaching zu Beginn des Prozesses befähigt, forciert die Zielerreichung in der Umsetzungsphase.
Mit der Ankündigung eines Veränderungsprojektes tauchen Spannungen, Konflikte und Widerstände auf. Diese Tatsache kann bereits im Prozessdesign berücksichtigt werden: So zum Beispiel sollten unterschiedliche Feedbackkanäle zur Verfügung gestellt werden. Auch sollte das Change-Team frühzeitig Strategien entwickeln, wie mit bestimmten Konflikten umgegangen werden soll.
Besonders im Change-Team sollten regelmäßige Retrospektiven durchgeführt werden. Diese können bereits in der Change-Architektur angelegt werden, so werden sie verbindlich und für alle sichtbar. Idealerweise fließen Ergebnisse aus sogenannten „Pulse Checks“ (Mitarbeiterbefragungen) in die Retrospektiven mit ein.
Insbesondere bei kulturellen Zieldimensionen (Führungskultur, Zusammenarbeitskultur, Unternehmenskultur) ist es wichtig, das Zielbild bereits im Change erlebbar zu machen. Wenn die Organisation agiler werden soll, sollte im Change nach agilen Prinzipien und mit agilen Methoden gearbeitet werden.
cidpartners ist eine Unternehmensberatung mit Sitz in Bonn und Berlin. Seit mehr als einem Jahrzehnt begleiten wir erfolgreich Organisationen in Veränderungsprozessen. Unsere Mission: Unternehmen zu Gewinnern des Wandels zu machen – und dabei die kollektive Intelligenz in Organisationen und Teams freizusetzen.
In der Begleitung und Konzeption von Veränderungsprozessen integrieren wir sowohl unsere Change- als auch unsere besondere Kommunikationsexpertise. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir maßgeschneiderte Steuerungsansätze, Formate und Architekturen sowie wirkungsvolle strategische Initiativen. Unser breit aufgestelltes Team umfasst Strategie- und Kommunikationsexperten, erfahrene Organisationsentwickler, Experten für Agilität, neues Arbeiten sowie für Kreativität und Design. Wir freuen uns, wenn wir Sie und Ihr Unternehmen kennenlernen und unterstützen dürfen.
Die Change-Prozessentwicklung bedeutet zweierlei: die Organisation kennen- und verstehen zu lernen und ein passendes Konzept zu entwickeln. Beides verläuft in Schleifen.
Am Beginn eines Veränderungsprojekts steht eine Analyse- und Diagnosephase. Diese ermöglicht ein tieferes Verständnis der Bedürfnisse und Herausforderungen von Mitarbeitern, Führungskräften und dem Management. Mögliche Formate für diese Phase sind Interviews mit zentralen Stakeholdern, eine Online-Umfrage, Fokusgruppen und „Readiness“-Workshops. Gleichzeitig genügt es nicht, Analysen auf den Beginn des Projekts zu beschränken. Auch im laufenden Prozess gibt es immer wieder sogenannte „Pulse Checks“. In diesen wird der Erfolg der Maßnahmen gemessen – und die aktuellen Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter werden in den weiteren Prozess aufgenommen.
Die Analyse- und Diagnosephase ist eng verzahnt mit der Konzeptionsphase. In ihr entsteht in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden der erste Prototyp einer Change-Architektur. In der Change-Architektur sind zentrale Maßnahmen zur Steuerung, Analyse, Umsetzung und Kommunikation des Changes abgebildet - einschließlich Empfehlungen zum Projektmanagement. Die Architektur ist wie eine Landkarte des Change, bietet Orientierung und schafft Stabilität. In der Architektur finden sich u.a. Großgruppenveranstaltungen, Workshops mit dem Change-Team, Feedbackrunden mit dem Steering Board oder die Begleitung bestimmter Workstreams. Hier wird die Verzahnung der Einzelmaßnahmen sichtbar und gibt auch in komplexen Projekten einen Überblick über den Prozess.
In dynamischen Umfeldern sollten Change-Architekturen nach dem PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) immer wieder überprüft und weiterentwickelt werden. Große Veränderungsprozesse haben häufig eine hohe Komplexität und lassen sich zu Beginn in der Konzeptionsphase nicht vollständig erfassen. Deshalb sind Change-Architekturen „lebende“ Dokumente, die immer wieder kritisch hinterfragt und der Realität angepasst werden. Zwei Beispiele:
Die Dauer und Häufigkeit der PDCA-Zyklen hängen von der Dynamik und Komplexität des Umfelds ab und von den Voraussetzungen in der Organisation. Ist die Organisation bereits agil unterwegs, spräche alles dafür, den Change auch agil anzulegen. Die Organisation ist eher klassische Methoden des Projektmanagements gewohnt? Dann gilt es, die Organisation bei der Change-Prozessgestaltung nicht mit zu viel Agilität zu überfordern.
