OKR PLUS

OKR aus einer ganzheitlichen Perspektive

MEHR ERFAHREN

OKR-Einführungen erfolgreich gestalten – eine integrale Betrachtung

Eine OKR-Einführung ist ein herausforderndes Change-Projekt, das Prozesse und Strukturen sowie Werte und Verhaltensmuster berührt und hinterfragt. Häufig werden in Organisationen Probleme sichtbar, die schon länger existieren, bisher aber nicht ans Licht gebracht wurden. Die meisten OKR-Seminar- und Beratungsangebote betrachten diese Herausforderungen allerdings nur unzureichend und bereiten OKR-Master, Führungskräfte und Projektverantwortliche nicht auf die zu erwartende Komplexität vor.

Mit dem OKR Plus-Ansatz soll diese Lücke geschlossen werden. Der Ansatz betrachtet OKR aus einer ganzheitlichen Perspektive und ermöglicht es, integrative Lösungsansätze zu entwickeln. Es geht nicht nur um OKR-Fachwissen, sondern um die Themen, die den Erfolg von OKRs maßgeblich beeinflussen: Leadership, Transformationssteuerung und Verbindung zur Strategie.

Was sind OKRs?

Objectives und Key Results (OKR) sind ein Ansatz zur agilen Strategieumsetzung durch gemeinsame Zielvereinbarungen. Sie übersetzen die abstrakte Strategie in messbare Ziele – Objectives und Key Results – und sorgen so dafür, dass die Strategie im Tagesgeschäft an Relevanz gewinnt. Jedes Team formuliert Objectives, die beschreiben, wo es hingehen soll und Key Results, die die Objectives mit messbaren Kennzahlen unterlegen. OKRs schaffen Klarheit für jeden Einzelnen: „Wie zahlt das, was ich gerade tue, auf die Strategie ein.“

OKRs sind transparent über alle Hierarchieebenen hinweg und ermöglichen Selbstorganisation in Teams: Wenn klar ist, wohin es gehen soll, kann die Umsetzung selbstverantwortlich bei den Teams liegen. Charakteristisch für OKRs ist außerdem, in kürzeren Zielzyklen  und nicht in Jahreszielen zu denken. So kann die Organisation schneller auf Veränderungen reagieren. Über Routinen, z.B. Check-Ins und Retrospektiven, und klare Prinzipien, z. B. die Transparenz aller Ziele, ermöglichen OKRs die Veränderung der Zusammenarbeit, von Führungsrollen und der Art und Weise wie Teams über Leistung und Erfolg sprechen. OKRs sind aus dieser Perspektive ein Instrument zur Kulturveränderung und Organisationsentwicklung.

Dieser breiteren Betrachtung von OKRs folgen wir hier unter dem Titel OKR Plus und erklären, was hinter dem Begriff steckt.

Das integrale Modell von Ken Wilber

Mit dem integralen Modell von Wilber lassen sich vier Perspektiven auf die Wirklichkeit unterscheiden: KÖNNEN, WOLLEN, SOLLEN, DÜRFEN (siehe Abbildung 1). Jeder der Quadranten spiegelt dabei die subjektive oder objektive und individuelle oder kollektive Perspektive wieder und ermöglicht so, einen ganzheitlichen Blick auf eine Situation zu werfen.

In diesem Fall stellen wir das Phänomen „OKR-Einführung“ in die Mitte des Quadranten und betrachten diese aus einer ganzheitlichen und strukturierten Perspektive (Esbjoern-Hargens, 2009). Anhand des integralen Modells von Ken Wilber machen wir die verschiedenen Ebenen der Herausforderungen greifbar.

Objectives and Key Results (OKR)

OKRs sind ein Ansatz, bei dem die Strategie in konkrete Ziele und messbare Ergebnisse für Bereiche und Teams übersetzt wird.

MEHR ÜBER OKR ALS METHODE EFRAHREN

Abbildung 1: Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber adaptiert

Es geht bei OKR Plus nicht nur um die OKR-Methode, sondern auch um die Themen: Strategie, Leadership und Change

Warum OKR plus?

Zahlreiche OKR-Projekte unserer Kunden haben gezeigt: Die Einführung und Konfiguration des OKR-Ansatzes birgt viele Herausforderungen. Das liegt daran, dass OKR tradierte Prozesse, Strukturen und Verhaltensmuster in der Organisation berührt und hinterfragt. Im Grunde wirkt OKR wie ein Röntgengerät, in dem Knochenbrüche sichtbar werden. Dabei macht das Röntgengerät nicht nur dysfunktionale Zielmanagementprozesse und Aufbaustrukturen sichtbar. Die Einführung von OKRs deckt beispielsweise bestehende Konflikte zwischen Bereichen, fehlende Führung und mangelnde Kooperation in Teams auf und macht diese besprechbar.

Teilweise sind die Phänomene, die mit OKRs einhergehen, sehr gut greifbar (z.B. dysfunktionale Aufbauorganisation), teilweise sind sie eher subtil (z.B. fehlende Führung, mangelnde Abstimmung zwischen Teams). Diese verschiedenen greifbaren und weniger greifbaren Ebenen der Herausforderungen wollen wir mit der OKR Plus-Perspektive in den Blick rücken. Denn gut gesteuert und produktiv bearbeitet, bergen die Herausforderungen und auftretenden Spannungen eine große Chance für die Weiterentwicklung der gesamten Organisation.

Spannungen im Kontext der OKR-Einführung

Dabei ist eines wichtig festzuhalten: Viele der Herausforderungen, die durch die Einführung von OKRs sichtbar werden, entstehen nicht durch die Einführung von OKR. Sie existieren schon lange, wurden bisher jedoch noch nicht sichtbar und besprechbar gemacht. Nichtsdestotrotz tauchen die Spannungen im Kontext der OKR-Einführung auf und sollten in diesem auch aufgefangen und bearbeitet werden. Dafür braucht es erstmal einen klaren Blick auf die Dinge, die OKRs potenziell sichtbar machen können.

Viele der Herausforderungen, die durch die Einführung von OKRs sichtbar werden, entstehen nicht durch die Einführung von OKR

PRACTICE WHITEPAPER #04
OKR-Einführungen erfolgreich gestalten

EINE INTEGRALE BETRACHTUNG

von Julia Zirn

 

  • Lernen Sie, welche Herausforderungen ein OKR-Einführungsprozess mit sich bringt.
  • Erkennen Sie, wieso die OKR-Einführung ganzheitlich betrachtet werden sollte.
  • Erfahren Sie, was sich hinter OKR Plus verbirgt und warum der Ansatz für Ihr OKR-Projekt zielführend ist.
  • Analysieren Sie Ihren OKR-Einführungsprozess ganzheitlich und leiten daraus konkrete Handlungsempfehlungen ab.

Registrieren Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse, um das Whitepaper herunterzuladen:

Herausforderungen und Lösungsansätze von OKR-Einführungen

Im Folgenden betrachten wir die Herausforderungen und möglichen Lösungsansätzen einer OKR-Einführung aus den vier Perspektiven der integralen Matrix.

WOLLEN

Dieser Wilber-Quadrant betrachtet die individuelle subjektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen das Denken, Fühlen und die Haltung der handelnden Akteure im Fokus. 

Herausforderungen

Etwas subtiler sind im Vergleich zum KÖNNEN Herausforderungen, die in gewachsenen Überzeugungen, Haltungen und dem Willen liegen, wirklich etwas zu verändern. Diese Aspekte im Blick zu haben, ist besonders wichtig, um über die Einführung von OKRs eine kulturelle Veränderung in der Organisation zu bewirken.  

  • "Warum“ unklar: Ablehnung der neuen Methode, weil das ”Warum” nicht klar ist („Nicht schon wieder ein neues Tool“). 
  • Angst vor Fehlern und radikaler Transparenz: Mitarbeitende haben Angst, dass das Instrument OKR missbräuchlich zur Kontrolle und dem Aufdecken von Defiziten verwendet wird. 
  • Zusatzaufwand: OKR wird als zusätzlicher Aufwand gesehen und der direkte Mehrwert wird nicht erkannt. 
  • Angst vor Macht- und Kontrollverlust: Führungskräfte haben Angst, Status und Reputation zu verlieren und lassen sich nicht auf die neue Rolle ein. 

Mögliche Lösungsansätze

Über welche Hebel lässt sich das WOLLEN, also Überzeugungen und Haltungen, beeinflussen? Hier einige Lösungsansätze, die sich in der Vergangenheit bewährt haben: 

  • Change-Kommunikation: Die Entwicklung und Vermittlung eines klaren „Warum“ für die OKR-Einführung gemeinsam mit dem Führungsteam ist ein wichtiger Baustein der Change-Kommunikation. Wie bei jedem Veränderungsprozess sollte die Kommunikation gerade zum Start des Projekts ein klar definiertes Arbeitspaket sein. 
  • Workshop im Führungsteam: Um Ängsten, Unsicherheiten und falschen Erwartungen der Mitarbeitenden zu begegnen, ist es wichtig, dass die Führungsmannschaft überzeugt ist und glaubwürdig erklären kann, wofür OKRs eingesetzt werden und wofür nicht. Voraussetzung dafür ist ein tiefgehendes Verständnis und die Auseinandersetzeng in einem gemeinsamen Workshop. 
  • OKRs für den OKR-Rollout: OKR-Prinzipien vorzuleben, schafft Vertrauen, ein gutes Instrument dafür ist z. B. die Formulierung von OKRs für die OKR-Einführung. Daran kann sich das Projektteam messen und Ergebnisse transparent machen. 
  • Interviews führen: Zu Beginn des Einführungsprozesses hat es sich bewährt, Interviews mit Führungskräften, Multiplikator:innen und ausgewählten Mitarbeitenden zu führen. Kritische Geister werden so abgeholt und die Mitarbeitenden fühlen sich mit ihrer Position und als Individuum ernst- und mitgenommen. 

KÖNNEN

Dieser Wilber-Quadrant betrachtet die individuelle objektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen Wissen, Fähigkeiten und sichtbare Verhaltensweisen im Fokus. 

Herausforderungen

Das Arbeiten mit einem neuen Zielmanagement-Ansatz erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten, aber auch neue Verhaltensweisen und Deutungen. Herausforderungen sind zum Beispiel: 

  • Neue Kompetenzen: Unsicherheit im Umgang mit der Methodik, der Formulierung der OKRs und der Durchführung von OKR-Workshops – die ersten OKR-Workshops sind häufig holprig! 
  • Neue Verantwortung: Mitarbeitende sind plötzlich in der Verantwortung, eigene Ziele zu formulieren und benötigen entsprechende Kompetenzen und Befugnisse.  
  • Neue Formate der Zusammenarbeit: OKR erfordert neue, ungewohnte Formen der Abstimmung und Zusammenarbeit (z. B. Check-Ins und Alignment). 
  • Neue Führungsrolle: Führungskräfte benötigen die entsprechenden Kompetenzen, um ihre neue (agile) Führungsrolle wahrnehmen zu können und ihr Verhalten entsprechend anzupassen (z. B. weniger Micromanagement, mehr Selbstorganisation der Teams).

Mögliche Lösungsansätze

Bereits hier wird deutlich, dass eine reine OKR-Methoden-Schulung zu kurz greift, um Mitarbeitende und Führungskräfte für die erfolgreiche Arbeit mit OKRs zu befähigen. Ansatzpunkte können sein: 

  • OKR Plus Methodenwissen: OKR-Methodenwissen sollte mit plus-Aspekten kombiniert werden: mit dem Einüben von neuen Meetingformaten, Basiswissen zu Teamdynamiken, erfahrungsbasierten Übungen zum Thema Kulturentwicklung (z. B. Fehlerkultur).  
  • Agile Leadership: Um die neue Führungsrolle leben zu können, brauchen Führungskräfte entsprechende Schulungsangebote, wie z.B. Agile Leadership Classes oder Agile Leadership Coachings. Auf Top-Management-Ebene funktionieren erfahrungsbasierte OKR-Simulationen gut. 
  • Facilitation: OKR-Master sind Prozessbegleiter:innen und Fachexpert:innen in einem. Rollenklarheit und Facilitation-Kompetenzen sind neben OKR-Wissen deshalb wichtig, um den OKR-Prozess gut halten und steuern zu können. 
  • Deep Dives: Im Laufe der OKR-Journey kommen immer wieder Fragen zu speziellen Herausforderungen auf (z. B. Alignment-Prozess). Diese können in fokussierten Deep-Dives bearbeitet werden. 

DÜRFEN

Der Wilber-Quadrant betrachtet die kollektive subjektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen schwerer greifbare Themen wie Purpose, Kultur und Beziehungen im Fokus, die im Kontext von OKRs relevant sind.

Herausforderungen

OKR basieren auf (agilen) Prinzipien wie Partizipation, Kundenorientierung, Transparenz und Fokus. Diese Prinzipien auch zu leben, bedeutet für viele Organisationen eine große Veränderung. Eine Veränderung, die auf bestehende Verhaltensmuster, den Umgang miteinander, die Form der Zusammenarbeit und auch geltende Führungsprinzipien abzielt und somit weit über das OKR-Framework im engeren Sinne hinauswirkt. Herausforderungen sind aus dieser Perspektive: 

  • Schein und Sein I: Die erlebte Zusammenarbeitskultur widerspricht den OKR-Prinzipien z.B. wird Mitarbeitenden keine Zeit zur Formulierung der OKRs zur Verfügung gestellt. 
  • Schein und Sein II: Gelebte Führungskultur widerspricht den OKR-Prinzipien, z.B. werden für Fehler Schuldige gesucht und nicht der Mut wertgeschätzt, Neues zu wagen. 
  • Torpedierung von ganz oben: OKRs werden durch Adhoc-Priorisierungen aus dem Top-Management umgangen und verlieren so an Relevanz und Glaubwürdigkeit. 
  • Widersprüchliche Anforderungen: Einerseits sollen Silos aufgebrochen werden, andererseits sorgen falsche Anreizsysteme und Gutsherrentum für fehlendes Alignment. 
  • Fokus auf Output: Nach wie vor zählt nicht der geschaffene Kundennutzen (=Outcome), sondern die Menge der erledigten Arbeit (=Output). 
  • Don´t walk the talk: Das Top-Management schreibt selbst keine OKRs und geht nicht in eine Vorbildrolle. 

Mögliche Lösungsansätze

Die Einführung von OKRs bedeutet immer auch: Ja, wir wollen unsere Kultur weiterentwickeln. Wir sind bereit, mehr Verantwortung in die Teams zu geben, Lösungen für unsere Kund:innen zu entwickeln und vollständige Transparenz zu Zielen und deren Erreichung herzustellen“. Für manche Organisationen ist das ein sehr großer Schritt, den sie bewusst gehen sollten. Hier einige Ideen, um den oben genannten Herausforderungen zu begegnen: 

  • OKRs im Top-Management: Das Management hat Vorbildcharakter und prägt die Kultur einer Organisation entscheidend. Deshalb ist es so wichtig, dass auch das Management-Team OKRs formuliert und den Prozess selbst durchlebt, mit allen Höhen und Tiefen. 
  • Kulturanalyse: Zu Beginn hilft es, ein Bild der aktuellen Zusammenarbeits- und Führungskultur zu skizzieren, um zu sehen, wo die besonderen Handlungsbedarfe liegen. Es bieten sich Methoden wie z.B. OCI oder Nine Levels an. 
  • Retrospektive im Top-Management: Eingeschliffene Verhaltensmuster (z. B. Ignoranz der durch die OKRs gesetzten Prioritäten, Fokus auf Output statt Outcome) ändern sich nicht von einem Tag auf den anderen. Umso wichtiger ist es, auch das Top-Management-Team in der Kulturveränderung zu begleiten und zu coachen, z.B. durch regemäßige Retrospektiven. 
  • Anreizsysteme verändern: OKRs setzen Anreize zu kooperativem Verhalten und richten den Blick des und der Einzelnen auf das große Ganze. Wenn bestehende Incentivierungssysteme, z.B. Boni für individuelle Leistung, andere Anreize setzen, kommt es zu Spannungen. Wichtig ist, diese Spannungen zu erkennen, zu adressieren und dann zu aufzulösen. 
  • Ganzheitliche Teamsurvey: Der Pulse-Check ist ein Instrument aus Change-Prozessen, der auch in OKR Projekten sehr aufschlussreich ist. Über Tools wie OfficeVibe füllen die Teams regelmäßig kurze Fragebögen zu Themen wie Kommunikation, Zusammenarbeit und Wertschätzung aus und geben so Feedback zu dem Funktionieren des OKR-Frameworks. Auch über entsprechende OKR-Software lassen sich solche Analysen erheben. 

SOLLEN

Dieser Wilber-Quadrant betrachtet die kollektive objektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen Strukturen, Prozesse und Produkte im Fokus, die im Kontext von OKRs relevant sind.

Herausforderungen

Die Einführung von OKRs hat immer einen Effekt auf bestehende Prozesse und Strukturen und macht so auch bestehende Probleme in der Organisation transparent. Durch OKR können diese ersetzt oder ergänzt werden. Die Diskussion, wie bestehende Prozesse integriert werden können, ist essenziell, um Parallelarbeit und Widersprüche zu verhindern. In dem Quadranten SOLLEN ergeben sich zum Beispiel folgende Herausforderungen:

  • Aufbauorganisation ist dysfunktional: Bestehende Aufbauorganisation bildet Arbeitsprozesse nicht ab und erschwert die Erstellung und Abstimmung der OKRs ungemein.
  • OKRs werden top-down formuliert: OKRs werden top-down formuliert und das Erstellen gleicht einem Tauziehen. 
  • Unklare Strategie: Erstellung der OKRs fällt schwer, weil Strategie, Prioritäten und Entscheidungsprozesse unklar sind. 
  • Keine Integration in den Arbeitsalltag: OKRs funktionieren im Arbeitsalltag nicht, da der Bezug zum Tagesgeschäft fehlt. 
  • Keine Verzahnung zu bestehenden Prozessen: Bestehende Prozesse (z. B. Portfolioprozess) laufen wie gehabt weiter und OKR ist nur ein zusätzlicher Planungsprozess ohne Verzahnung. 
  • OKR sind an Boni gekoppelt: OKRs sind mit Gehaltskomponenten und individuellem Performance-Management verknüpft und machen aus Teamplay Individualsport. 
  • Unklare Verantwortlichkeiten: Rollen, Aufgaben und Rituale im OKR-System sind unklar.

Mögliche Lösungsansätze

  • Strategie-Update: Für die Arbeit mit OKR braucht es solide Aufsatzpunkte: einen Purpose, Werte und eine klare Strategie. Zum Start des Projekts gilt es, diese Elemente zu überprüfen und bei Bedarf zu aktualisieren. Möglicherweise braucht es erstmal einen Purpose-Prozess, bevor mit den OKRs losgelegt werden kann. 
  • Beitragsperspektive ersetzt Zielkaskade: OKRs werden nicht klassisch „kaskadiert“, sondern nach dem Gegenstromprinzip formuliert. Dafür braucht es einen anderen Formulierungsprozess sowie auch ein anderes Selbstverständnis der Teams und Führungskräfte. Die Leitfrage ist: Was können wir als Team zu den übergeordneten Zielen beitragen? Und nicht: Welche Ziele von oben müssen wir umsetzen?  
  • Hierarchieübergreifende OKR-Draftings: Das top-down und bottom-up Prinzip lässt sich am besten etablieren, wenn die OKRs direkt in hierarchieübergreifenden Workshops formuliert werden und nicht wie gewohnt erst im Management-Team und dann in den darunterliegenden Teams. So lässt sich veränderte Zusammenarbeit erleben. 
  • Austausch mit Portfolio, HR, Betriebsrat: Um parallele Prozesse zu vermeiden, empfiehlt sich der frühe Austausch mit wichtigen Stakeholder-Gruppen, wie HR, Portfolio und Betriebsrat. OKR vs. variable Gehaltsanteile ist ein Thema, für das schnell eine Lösung gefunden werden sollte. 
  • RACI-Matrix: Wichtig ist die schnelle Klärung von Verantwortlichkeiten. Das hilft den OKR-Mastern, ihre neue Rolle einzunehmen und Führungskräften, Verantwortung abzugeben. 

Um den Change bzw. OKR-Prozess selbst integral zu betrachten, ist die Integrale Matrix als Tool hilfreich. Das Instrument eignet sich prima für eine Selbstreflexion und ist gleichzeitig für eine Diskussion im Team sehr wertvoll, um Perspektiven abzugleichen und ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen.

INTEGRALE MATRIX FÜR DIE OKR EINFÜHRUNG

Sprechen Sie uns an

Muster erkennen, Perspektiven integrieren und gezielt Impulse setzen - das sind die Stärken von Julia Zirn.

Julia Zirn

Gesellschafterin

+49.228.259085-0

KONTAKT AUFNEHMEN

Fazit

Die integrale Betrachtung der Herausforderungen und Lösungsansätze zeigt, wie vielschichtig eine OKR-Einführung ist. Der Röntgenblick von OKRs kann eine enorme Komplexität erzeugen, die eine große Chance für Weiterentwicklung birgt, wenn wir sie als solche erkennen und entsprechend ganzheitlich betrachten und bearbeiten. Um die vielfältigen Perspektiven zu bündeln und unseren Kunden ein eingängiges Leitmodell an die Hand zu geben, nutzen wir die Darstellung in Abbildung 2, die den OKR Plus-Gedanken einfach auf den Punkt bringt. Wir empfehlen, den OKR Plus-Gedanken Ausgangspunkt Ihres OKR-Projekts zu machen, um die Themen in den Blick zu nehmen, an denen Agilisierungsprojekte so häufig scheitern: Strategie, Leadership und Transformation.

Wenn Sie den Change bzw. OKR-Prozess selbst integral betrachten möchten, können Sie dafür die Integrale Matrix als Tool verwenden. Das Instrument eignet sich prima für eine Selbstreflexion und ist gleichzeitig für eine Diskussion im Team sehr wertvoll, um Perspektiven abzugleichen und ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen. Auf unserer Webseite können Sie sich das Tool OKR START CHECK kostenlos downloaden.

 

Abbildung 2: OKR plus Ansatz bei cidpartners

.