OKR Plus: OKR und Change-Kommunikation.
- The Why of the Change -
Interview mit Peter Tscherne
Peter arbeitet seit 2003 als Berater und Trainer mit cidpartners zusammen. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit sind Visions- und Strategieprozesse, zu denen er auch die Arbeit mit OKRs zählt. Daneben hat Peter eine Vielzahl von Projekten in den Bereichen Digitale Transformation, Kulturveränderungen und Führungskräfteentwicklung begleitet.
Welche Rolle spielt Change-Kommunikation bei einer OKR-Einführung?
Die Kommunikation stellt maßgeblich den Erfolg sicher! OKR-Einführungen sind immer auch Veränderungsprozesse für ein Unternehmen. Sie betreffen die großen Themen wie Führung, Kultur und Organisationsdesign. Daher ist eine klare Antwort auf das „Warum tun wir das?“ der zentrale Bestandteil der Change-Kommunikation. Eine gute, knackige Antwort auf diese Frage zu formulieren, z. B. als Projekttitel und mit Kernbotschaften, ist eine der ersten und wichtigsten Aufgaben des OKR-Teams.
Eine weitere Rolle zielt in Richtung Prozess-Sicherheit. Wir empfehlen unseren Auftraggeber:innen eine strukturierte, begleitende Prozesskommunikation aufzusetzen, die u. a. folgende Fragen beantwortet: Wann passiert was? Wer hat welche Rolle? Wie lange dauern einzelne Formate? Wie spielen OKR mit anderen Performance-Systemen zusammen?
Beispiele für Kernbotschaften:
- Hintergrund: Um unsere Unternehmensstrategie umzusetzen, benötigen wir ein System, dass eine flexible Steuerung und agile Organisationsentwicklung unterstützt.
- Vorteile: Für jeden Einzelnen, jede Einzelne und für unsere Teams ergeben sich klare Vorteile: eine gemeinsame Ausrichtung, noch bessere Zusammenarbeit sowie ein Fokus auf das Wesentliche.
- Support: Wir unterstützen Sie: Mit Schulungen, Coachings, E-Learnings und Live-Veranstaltungen.
Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren der Change-Kommunikation?
Sie muss zum einen klar, authentisch und zielgruppengerecht sein. Zum anderen braucht es neben der rein rationalen, informativen Ebene auch eine emotionale Ebene der Kommunikation. Begeisterung zu entfachen, ist ein großes Wort, sollte aber Ziel der Kommunikation sein. Daher empfehlen wir eine positive, mutige, zukunftsorientierte Tonalität in der Kommunikation. Im Endeffekt sollen die OKRs allen Menschen in der Organisation helfen, noch besser zu priorisieren, zusammenzuarbeiten und gemeinsam zu lernen. Und das ist doch eine tolle Sache für alle!
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor: Auch die Führungsspitze sollte ihre eigenen OKRs transparent und besprechbar machen. Das passiert zwar bereits in Alignment Meetings. Trotzdem kann es nicht schaden, die OKRs mit der gesamten Organisation zu teilen. Ein letzter Tipp: Der Aufbau einer lebendigen, engagierten OKR-Community (z. B. mit OKR-Coaches und allen Interessierten) unterstützt dabei, das Thema kommunikativ im Unternehmen zu verankern.
Beispiel:
Ein Kunde von uns stellte den ersten Draft der Unternehmens-OKRs zum „Feedback für alle“ in den internen Social-Media-Kanal und erhielt dutzende Inputs, die bei der Iteration und Finalisierung der OKRs einflossen.
Welche Formate und Kanäle sind in einem OKR-Projekt sinnvoll?
Jede Organisation sollte sich die Frage stellen: Wie und wo erreiche ich alle Mitarbeitenden am besten? Die Erfahrung zeigt: Es ist nie nur der eine Kanal, sondern es müssen verschiedene Kanäle, on- und offline, bedient werden. Dazu können Slots in Townhall-Meetings oder kurze CEO-Videos genauso gehören wie die Bespielung interner Social-Media-Kanäle. Auch gut gestaltete, interaktive Lernhappen sind super. Selbst die E-Mail hat als zentrales Kommunikationsinstrument in vielen Organisationen lange noch nicht ausgedient.
Beispiel:
Wir haben mit Organisationen gearbeitet, die OKR-Goodie-Packages für alle Mitarbeitenden erstellt haben. Darin fanden sich eine Taschenlampe (Thema Fokus) und ein motivierender Kalender. In einem anderen Projekt haben die Teams ihre OKRs auf Plakate gedruckt und diese dann gemeinsam unterschrieben. Das war inspirierend und sehr motivierend für alle in der Organisation.
Was sind wiederkehrende Herausforderungen mit Blick auf die Kommunikation?
Erstens: Change-Kommunikation wird in der Planung meist nicht genügend berücksichtigt oder in Angeboten gestrichen. Es ist jedoch gut investierte Zeit und es lohnt sich, dafür zu kämpfen!
Zweitens: Eine OKR-Einführung ist immer auch Führungsaufgabe. Viele Führungskräfte müssen zum einen erst von Sinn und Zweck der OKRs überzeugt werden. Zum anderen ist es wichtig, dass die Führungskräfte die Einführung mittragen und aktiv unterstützen.
Und drittens: Die richtige Balance oder Menge an Informationen und Schulungen zu finden, ist oft schwierig.
Beispiel:
Wir bauen in fast allen Projekten Feedback und Iterationsschleifen z.B. in Form von kurzen Umfragen ein, um genau diese Punkte zu überprüfen: Funktioniert die Change-Kommunikation? Fühlen sich die Mitarbeitenden gut informiert? Sind die Führungskräfte am Board? Wer braucht noch was?
Wie kann Change-Kommunikation dabei helfen, mit Widerständen umzugehen?
Widerstand ist per se nichts Schlechtes, sondern bedeutet Spannung, Energie und kann ein Projekt bereichern. Gleichzeitig gibt es in den meisten Organisation eine relativ große Gruppe an Mitarbeitenden, die abwartet und eher indifferent ist. Diese Gruppe gilt es zu überzeugen. Hier ist die wiederkehrende Vermittlung des eingangs erwähnten „Warum tun wir das?“ wichtig.
Daneben helfen bei Widerstand – wie in allen Change-Projekten – überzeugende und im besten Fall leidenschaftliche Botschafter:innen und Multiplikator:innen. Diese Personen sollten sinnvoll in die Projektstruktur und Kommunikation eingebunden werden.
Beispiel:
In einem Projekt erhielten die OKR-Coaches explizit ein Zeitbudget nicht nur für das Coaching der Teams, sondern auch für die OKR-Kommunikation und den Dialog in internen Kanälen und persönlichen Gesprächen.
Wer macht eigentlich die Change-Kommunikation in einem OKR-Einführungsprojekt?
Gute Frage. In einer idealen Welt gibt es einen Programm Lead mit genügend Ressourcen, der oder die z.B. gemeinsam mit der Unternehmenskommunikation diese Aufgabe übernimmt. Bei kleineren, agilen Organisationen ist es meist der Program Lead, der/die die internen Social-Media-Kanäle bespielt, wenn es keine eigene Unternehmenskommunikation gibt.
Beispiel:
Wir gehen seit kurzem dazu über, auch die Rolle der Change-Kommunikatoren explizit zu Beginn des Projekts bei der Rollenklärung einzubeziehen. In vielen Fällen können wir mit unserer Erfahrung aus vielen Projekten diese Personen in relativ kurzer Zeit fit machen.
Das klingt nach viel Aufwand. Wird das mit der Zeit weniger?
Die gute Nachricht ist: Ja, es wird weniger und einfacher. Die meiste Kommunikationsarbeit fällt am Anfang an. Gleichzeitig sollte das Thema OKR auf dem Radar bleiben und das Denken in der OKR-Logik verstetigt werden. Hilfreich ist eine kontinuierliche Transparenz bezogen auf Prozess und Inhalte sowie Ermutigung und Motivations-Kicks aus der Führungsetage.
Peter Tscherne
Partner
Peter Tschernes besondere Stärken liegen in der Begleitung von Entwicklungsprozessen und dem Design interner Kommunikationsarchitekturen.
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