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Hybrides Arbeiten - Das Beste aus zwei Welten

Die Pandemie hat unsere Arbeitswelt in kürzester Zeit auf den Kopf und Selbstverständliches in Frage gestellt. Indem wir gezwungen waren, Gewohnheiten und Methoden zu überdenken, hat sie sichtbar gemacht, wo unsere Stärken und Schwächen liegen. Positive Aspekte, wie ein starker Teamzusammenhalt, wurden durch die Krise ebenso spürbar wie kritische Aspekte, etwa die mangelnde Ausstattung mit den richtigen Tools. Oft machte der Krisenmodus es plötzlich möglich, Blockaden bezüglich mobiler Arbeit zu überwinden und die finanziellen Mittel für die technische Ausstattung unbürokratisch bereitzustellen. Auch Datenschutzbedenken oder andere betriebliche Limitationen waren mit einem Mal zweitrangig – wer hätte sich das Anfang des Jahres vorstellen können?

Waren die ersten Hürden genommen und die virtuellen Prozesse etabliert, stellten sich jedoch schnell neue Fragen: Was bedeutet es für den Zusammenhalt als Team sich lange Zeit nur virtuell zu begegnen? Vor welche Herausforderungen sehen sich Führungskräfte gestellt? Was funktioniert gut oder sogar besser in der virtuellen Welt, wofür ist das Präsenzformat unabdingbar – und wie können wir das Beste aus beiden Welten vereinen?

KONTAKT

Diese und weitere Fragen haben wir Anfang Oktober diesen Jahres über eine SurveyMonkey-Umfrage an unser Netzwerk gestellt. Wir wollten wissen, welche Erfahrungen unsere BeraterInnen in den letzten Monaten in der analogen, virtuellen und hybriden* Zusammenarbeit mit Kunden gemacht haben und wie sich die Pandemie auf die verschiedenen Bereiche ausgewirkt hat. Die gewonnenen Erkenntnisse, gestützt durch aktuelle wissenschaftliche Studien, wollen wir in einem zweiten Schritt nutzen, hybrides Arbeiten auf das nächste Level zu heben – und das Beste aus zwei Welten zusammenzubringen.

^{*Unter hybrid verstehen wir die Kombination aus Arbeit in der analogen Welt (Präsenz, physisch vor Ort) sowie in der virtuellen Welt (digital über Zoom, MS Teams, Skype etc.).}

Das Wichtigste auf einen Blick

Erstaunlich viel lässt sich aus der analogen Arbeitswelt in die virtuelle übertragen. Vor allem kurze Formate sowie Abstimmungen und Updates kann ein Team virtuell sehr gut umsetzen. Durch die Konzentration auf das Wesentliche wird dabei sogar oft fokussierter und konzentrierter an einem Thema gearbeitet. Allerdings lässt sich nicht alles virtuell gut umsetzen. Wenn es darum geht, Nähe herzustellen und Beziehungen aufzubauen, wird das persönliche Zusammenkommen nach wie vor bevorzugt.

Führung und Steuerung bekommen in der hybriden Welt ebenfalls eine neue Bedeutung. Wichtiger denn je ist es, Kontrolle auch mal abzugeben und den Teammitgliedern zu vertrauen. Und wie sieht eine optimale hybride Welt aus? Für den Großteil der Befragten ist es eine Welt, in der virtuelle und analoge Arbeit ausgewogen kombiniert und sinnvoll ergänzt wird. Flexibilität und Spielräume sind dabei von zentraler Bedeutung.

Was in der virtuellen Welt gut funktioniert

Überraschend viel! Unsere Umfrage hat gezeigt, dass vor allem kurze, fokussierte Formate und Themen gut in der virtuellen Welt funktionieren. Virtuelle Meetings über Zoom, MS Teams, Skype und dergleichen sind oft strukturierter, effektiver und kürzer als das klassische Präsenz-Meeting. Sie eignen sich besonders für die Informationsvermittlung, schnelle Updates und Abstimmungen zu Projekten. Außerdem lassen sich Fragen leicht klären und Rückmeldungen einholen.

Das Erarbeiten von Inhalten, ersten Prototypen und neuen Konzepten werden durch innovative virtuelle Tools wie Miro, Mural und Zoom ermöglicht. Durch asynchrones, paralleles Arbeiten in Kleingruppen kann – ähnlich wie in einem physischen Raum – auch kreativ und intuitiv gearbeitet werden. Zum Teil fallen die Ergebnisse sogar besser aus, da alle konzentrierter sind, wenn weniger Zeit zur Verfügung steht. Ferner zeigt unsere Umfrage, dass neben Gruppenformaten auch Einzelcoachings virtuell gut funktionieren. Im virtuellen Raum sei ein vertieftes Arbeiten möglich, da sich der Klient im geschützten Raum besser auf den Prozess einlassen kann.

Auch Trainings und Workshops können im virtuellen Raum gut umgesetzt werden. Über die Breakout-Session-Funktion in Zoom kann man die Arbeit zudem leicht in Kleingruppen aufteilen. Außerdem hilft sie dabei, dass alle Teilnehmer pünktlich wieder ins Plenum zurückkehren und sich nicht in Schleifen verzetteln.

Am besten ist eine Mischung aus kurzen, themenbezogenen Inputs und die Reflexion dazu in Kleingruppen, anschließend dann Rückmeldungen aus den Gruppen im Plenum.

Natürlich lässt sich nicht alles 1:1 in die virtuelle Welt übertragen. Der soziale, informelle und persönliche Austausch ist nur eingeschränkt möglich. Es fehlen die non-verbale Kommunikation, der Smalltalk und das zwanglose Plaudern. Dadurch kommt es leichter zur sogenannten Zoom-Fatigue. Sie beschreibt Müdigkeit und Erschöpfung durch virtuelle Kommunikations-plattformen im Allgemeinen. Nach einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability äußert sich diese „virtuelle Müdigkeit“ häufig in Konzentrationsstörungen und Ungeduld (IBE, 2020). Noch wichtiger als in der analogen Welt sind daher regelmäßige Pausen, zeitliche Begrenzung und eine abwechslungsreiche Gestaltung des Meetings, bei der alle persönlich und interaktiv einbezogen werden.

Sie machen sich Gedanken, wie das zu Ihrer Organisation passende hybride Modell aussehen kann?

Wofür die physische Nähe noch unersetzlich ist

Auch wenn sich viel in die virtuelle Welt übersetzen lässt, ist es besonders spannend herauszufinden, wofür der zwischenmenschliche Kontakt in der analogen Welt unabdingbar bleibt. Nach Erfahrungen unserer Berater ist ein Präsenzformat dann wichtig, wenn es um persönliche Themen wie Konfliktlösung, Teambuilding und Vertrauensaufbau geht – immer wenn Emotionen eine größere Rolle spielen, sollten wir also an persönlichen Treffen festhalten. Denn diese lassen sich nur begrenzt virtuell übersetzen. Dazu zählt auch der informelle Austausch und das zwanglose, persönliche Gespräch in der Kaffeepause. In dieser „Zwischenzeit“ werden Beziehungen geknüpft, die für den Zusammenhalt und das Vertrauen in herausfordernden oder belastenden Situationen sorgen. Die nonverbale Kommunikation, die dafür wichtig ist, lässt sich digital deutlich schwieriger abbilden.

Wenn sich Kollegen im Team gerade erst kennenlernen, es um den Ausdruck von Wertschätzung geht oder ein „Schutzraum“ für persönliche Prozesse relevant ist, sollte man sich besser von Angesicht zu Angesicht gegenübersitzen. Ebenfalls digital nicht zu ersetzen sind erlebnisorientierte Formate wie zum Beispiel Workshops mit Übungen im Raum, Aufstellungsarbeit oder Teambuildingmaßnahmen in der Natur sowie Outdoor-und Survivaltrainings. Auch die Begleitung und Entwicklung komplexer Change-, Strategie oder OE-Prozesse, bei denen Weiterentwicklung und innovatives Denken eine zentrale Rolle spielen, werden von unseren Befragten bevorzugt in Präsenz abgehalten, da so leichter kreativ und innovativ gearbeitet werden kann . Allerdings sollten wir auch darüber nachdenken, welche Chancen sich mit neuen Tools wie Miro oder Mural noch bieten. Wieviel Präsenz braucht es wirklich und was lässt sich doch virtuell abbilden, wenn man zugleich das Persönliche und Interaktive stärkt und ausreichend berücksichtigt?

Die Flexible Working Studie von Deloitte (2020) zeigt, dass 86% der befragten Organisationen nach Corona ein anderes Grundverständnis haben, welche Meetings tatsächlich physisch stattfinden müssen. Während in der Vergangenheit die persönliche Präsenz als ein erfolgskritischer Faktor in Organisationen angesehen wurde, scheint laut der aktuellen Studie die physische Anwesenheit durch die virtuelle Verfügbarkeit zum Teil abgelöst. Auf der anderen Seite zeigt die Studie, dass circa 40% der Befragten durch vermehrte Homeoffice Tätigkeit und Virtualität der informelle Austausch und soziale Kontakt im Büro sehr gefehlt habe. Deshalb sei eine ausgewogene Mischung aus virtuellem Arbeiten und Anwesenheit in Organisationen nützlich (Deloitte, 2020).

Treiber von hybrider Zusammenarbeit in Unternehmen

Unter den Treibern von hybrider Zusammenarbeit gibt es keinen klaren Sieger, vielmehr sind die Treiber „querbeet“ durch die Organisation zu erkennen, jüngere Mitarbeiter und Führungskräfte genauso wie ältere. Erwartungsgemäß wurde der Human Resources Bereich von den Befragten am häufigsten genannt; insgesamt sechs von 25 Nennungen entfallen auf den HR-Bereich. Genauso häufig wurden Einzelinitiativen benannt, weshalb auch sie zu einem zentralen Treiber der hybriden Zusammenarbeit im Unternehmen zählen. Daneben entfallen weitere 20% aller Nennungen auf das Top-Management (Geschäftsführung und Führungskräfte) und jeweils 16% auf die IT- Abteilung und andere Fachabteilungen.

Interessanterweise scheint der Impuls also eher selten von Bereichen und Fachabteilungen auszugehen. Vielmehr sind es einzelne Personen, die ein Anliegen haben und in der hybriden Zusammenarbeit einen Vorteil sehen. Beispielsweise zeigen die Antworten unserer Befragten die Tendenz, dass Teams mit einer Nachfrage an hochspezialisierten Talenten sowie Unternehmen mit vielen Schnittstellen und Bedarf an starker Vernetzung stärker motiviert sind, die Zusammenarbeiten auf Distanz zu fördern. Sie treiben hybride Formate, weil dadurch möglicherweise besondere Herausforderungen der Distanz gelöst werden können.

Was hybride Zusammenarbeit und Steuerung für Führungskräfte bedeutet

Die hybride Arbeitswelt bringt als Führungskraft neue Anforderungen mit sich. Wer mit seiner Mannschaft kaum noch analog interagiert, dem können leicht wichtige Signale entgehen. Mimik, Gestik und Unterschwelliges können schnell zwischen den Welten abhandenkommen. Fest steht: Führung und Steuerung müssen für die hybride Welt ganz neu gedacht werden.

Zusammenfassend haben die Beobachtungen unseres Netzwerks ergeben, dass es für den hybriden Führungsstil von großer Bedeutung ist, sowohl Struktur zu geben wie auch Freiraum zu lassen. Dabei ist es in der virtuellen Welt besonders wichtig, den MitarbeiterInnen zu vertrauen und hohe Handlungs- und Entscheidungsfreiräume zu geben, anstatt engmaschig zu kontrollieren oder ständig nachzuhaken, ob die Arbeitszeiten eingehalten werden. Vielmehr sollten sich Führungskräfte in der hybriden Welt daran gewöhnen, Kontrolle abzugeben und loszulassen. Gleichzeitig zeigt unsere Umfrage die Notwendigkeit, als Führungskraft Präsenz zu zeigen und regelmäßigen Kontakt zu den Mitarbeitern zu halten. Dies ist wichtig, um den Zusammenhalt im Team zu stärken und um die Fäden und Welten wieder zusammenzuführen. Nicht zuletzt geht es auch darum, den MitarbeiterInnen aufzuzeigen, von welcher Bedeutung und Relevanz der persönliche Beitrag ist.

Zeit nehmen und Zuhören als wirksamste Methode

In Zeiten von Remote-Arbeit wird vielen Führungskräften stärker bewusst, wie wichtig das halb-/jährliche persönliche Teammeeting ist. Dies bestätigt auch eine aktuelle Studie von Rheingold & Hays (2020), in der 87% der befragten Führungskräfte der Aussage zustimmen, dass ihnen der persönliche Kontakt zu ihren Mitarbeitern im Moment besonders am Herzen liegt.

Außerdem zeigt die Studie, dass über die Hälfte der Befragten Führung in Zeiten von Homeoffice und Kurzarbeit als deutlich schwerer empfindet. Die fehlende persönliche und räumliche Nähe werden dabei als herausfordernd wahrgenommen, denn Probleme können schwerer erkannt und gelöst werden. Management in Zeiten von Corona bedeutet laut der Befragten insgesamt: „auf Sicht fahren, Ruhe bewahren, Sicherheit und Orientierung bieten“.

Eng verknüpft hiermit sind regelmäßige Kommunikation (virtuell, analog, synchron und asynchron) und Klarheit in Bezug auf Erwartungen und Ziele. Wenn kurze Gespräche und Nachfragen zwischendurch nicht möglich sind, weil viel digital und indirekt kommuniziert wird, braucht es klare Absprachen, die sicherstellen, dass keine Missverständnisse entstehen. Das betrifft etwa auch klare Regeln beim Thema Home-Office. Die Flexible Working Studie von Deloitte (2020) macht deutlich, dass über die Hälfte der befragten Organisationen in den letzten Monaten Homeoffice Regeln eingeführt und präzisiert haben. Im Detail seien klar kommunizierte Spielregeln und Erwartungen an Erreichbarkeit oder Flexibilität für eine gelingende virtuelle Zusammenarbeit hilfreich. Zusätzlich helfe die Vorbildfunktion von Führungskräften und die Passung der Regeln zur Führungs- und Organisationskultur (Deloitte, 2020).

Wie effektive Kommunikation auf Distanz gelingen kann, dazu gibt auch die virtuu-Studie (2020) spannende Hinweise. Folgende Strategien haben sich herauskristallisiert:

Raum für Gefühle geben (Zeit nehmen und Zuhören als wirksamste Methode)
viel und offen kommunizieren
souverän mit der vorhandenen Technik umgehen

Gewohnheiten hinterfragen und neue Schwerpunkte setzen

Der Umbruch in der Arbeitswelt zwingt Führungskräfte zur Reflexion ihrer Muster. Die hybride Welt erfordert eine offene Haltung: Ein Mindset, das neue Chancen erkennt und auch mit Unsicherheiten und Scheitern konstruktiv und souverän umgeht. Auch agile Führungsprinzipien wie das Fördern von Eigenverantwortlichkeit werden wichtiger denn je. Zuletzt ist es für die hybride Führung relevant, Kommunikationstools wie Teams zu nutzen, also unterstützende Formate für einen lebendigen Austausch und klare Entscheidungen zu erstellen. Umso wichtiger ist es daher für die Führungskraft, sich die entsprechende Medienkompetenz anzueignen.

Rheingold & Hays haben auf Basis von Interviews mit Führungskräften vier zentrale Führungsstrategien identifiziert, die sich im Rahmen der Krise als wertvoll erweisen und gegenseitiges Vertrauen stärken:

Kontrollverlust aushalten
Motivation aufrechterhalten
individuell ausrichten
Teamgedanken betonen

Viele der Erkenntnisse waren bereits vor Corona bekannt – verändert hat sich jedoch die erhöhte Relevanz von effizienter, vertrauensvoller Kommunikation und die richtige Balance zwischen Steuerung und dem Abgeben von Kontrolle. Führungskräfte müssen sich deshalb verstärkt die Frage stellen: Was mache ich virtuell und was präsent? Wo muss ich steuern und wo loslassen? Brauche ich zusätzliche Formate für das Team und das Miteinander? Hier eine gute Balance zu halten und flexibel zu sein, ist ein herausfordernder Prozess. Wer sich jedoch bewusst damit auseinandersetzt, kann die Qualität der Zusammenarbeit nachhaltig verbessern.

Wie wir das Beste aus zwei Welten zusammenbringen und Synergien nutzen

Zuletzt hat uns besonders die Frage interessiert, wie eine hybride Arbeitswelt aussieht, wenn wir das Beste aus der digitalen und der analogen Welt zusammenführen. Für den Großteil der Befragten geht es darum, die effizienten Vorgehensweisen beider Welten zu nutzen, um sich situativ auf den Bedarf von Umwelt und Organisation einzustellen. Nach dem Motto: „raus aus dem Denken analog versus digital, sondern hybrid als dritte Art“.

Konkret bedeutet das, virtuelle Formate für regelmäßige Abstimmungen, Synchronisation, Meetings, etwa zu bestehenden Arbeitspaketen und Arbeitsabläufen zu nutzen. Genauso eigenen sie sich für kürzere Workshops und Lerneinheiten vor oder nach Präsenzterminen. Auch Meetings, die aufgrund geografischer Entfernungen oder längerer Reisen sonst gar nicht oder nicht mit allen Parteien möglich wären, können digital umgesetzt werden. Damit das alles reibungslos funktioniert, braucht es die richtige mediale Ausstattung: also stabile Internetverbindung, Ton, Kamera sowie die Verfügbarkeit der passenden virtuellen Tools.

Komplexere und kreative Prozesse sollten zumindest in Teilen physisch vor Ort stattfinden. Auch wenn es um die Stärkung oder Entwicklung des Teams geht und emotionale Komponenten eine große Rolle spielen, sollte Raum in der physischen Welt geschaffen werden. Deshalb sollten wir uns auch bewusst machen, dass der persönliche Kontakt durch die Krise eine Aufwertung erhält: Das Büro wird zunehmend zu einem Ort der Begegnung, der Identitätsstiftung und des Miteinanders.

Für die optimale hybride Welt sind Flexibilität und Spielräume von zentraler Bedeutung. Gleichzeitig braucht sie einen Rahmen mit festen Routinen und Vereinbarungen, die Sicherheit und Struktur geben. Wer die analoge und die digitale Welt auf diese Weise miteinander verknüpft, kann die Zusammenarbeit auf allen Ebenen stärken.

Nach einer Studie von Rheingold & Hays (2020) will die Mehrheit der Befragten den eigenen Führungsstil in Zukunft flexibler gestalten sowie Mitarbeitermotivation und Selbstständigkeit stärker fördern. 75% der befragten Unternehmen sind demnach der Meinung, dass ihre Mitarbeiter remote deutlich mehr geleistet und weit eigenständiger gearbeitet haben als erwartet. Rund 80% waren positiv von Remote Arbeit überrascht und möchten die Homeoffice Angebote künftig ausbauen. Ruiller und Kollegen (2019) konnten zeigen, dass sowohl virtueller als auch analoger Austausch genutzt werden kann, um Nähe aufrechtzuerhalten und das Gefühl der Zugehörigkeit im Team zu stärken.

Optimal wäre, wenn die digitale Welt die Kreativität, die die persönliche Begegnung and Austausch entfaltet, auch online nutzbar machen würde. Dann würde ich mehr Meetings und Begegnungen online machen, die offline nicht möglich wären.

Fazit und Ausblick

Für die optimale hybride Zusammenarbeit in Unternehmen und Organisationen ist vor allem Designkompetenz entscheidend. Es geht darum, bestehende Formate flexibel, individuell und situativ anzupassen und die richtige Mischung aus Online-Sessions und Offline-Einheiten zu finden. Genauso wichtig ist es, wann immer möglich, persönliche Meetings und Kaffeepausengespräche mit Hilfe digitaler Tools abzubilden.

Wer für neue Lösungen und Ansätze offen ist, kann den Virtualisierungsschub durch die Pandemie als Chance nutzen, um die Zusammenarbeit produktiver und agiler zu gestalten. Auch wir sind zuversichtlich, dass es gelingen kann, diese und viele weitere positive Aspekte der hybriden Form der Zusammenarbeit zu erhalten, zu optimieren und die kollektive Intelligenz zu nutzen, um gemeinsam das nächste Level zu erreichen.

Sie machen sich Gedanken, wie das zu Ihrer Organisation passende hybride Modell aussehen kann? Kontaktieren Sie uns.

Eckdaten zur Umfrage

Umfrage über surveymonkey im Zeitraum vom 28.09.2020 bis 02.10.2020
Stichprobengröße (N): 21 erfahrene Berater aus unserem Netzwerk
Fünf offene Fragen, mit dem Ziel die Erfahrungen aus der analogen, virtuellen und hybriden Zusammenarbeit qualitativ zu analysieren