Ceratizit Case Study

„Wenn Ihr Team eine Person wäre, welche Eigenschaften hätte sie?“ Mit solchen Fragen starteten wir mit dem 30-köpfigen Supply Chain Management-Team von Ceratizit in die Diagnoseworkshops des Organisationsentwicklungsprozesses. In der Diagnosephase entwickelten die Teams Themenfelder, an denen sie in den nachfolgenden Wochen selbstorganisiert arbeiten wollten: Ziele, Rolle in Gesamtorganisation sowie Zusammenarbeit und Kommunikation. Detlev und Julia konzipierten und begleiteten den durchgehend virtuellen Prozess.

Ausgangslage

Ceratizit ist das, was man einen Hidden Champion nennt. Ein global agierendes Unternehmen, das Hartstofflösungen für Zerspanung und Verschleißschutz herstellt. Die Aktiengesellschaft hat ihren Hauptsitz in Luxemburg und ist der viertgrößte Hartmetallhersteller weltweit. Aufgrund interner Umstrukturierungen veränderte sich die Rolle des internen Supply Chain Managements (SCM) Ende 2019 hin zur Group Function. In dieser neuen Rolle galt es nun, das Team weiterzuentwickeln und die Schnittstellen zur Gesamtorganisation zu definieren.

Herausforderungen

Wer und wie viele sind wir? Der SCM-Bereich war bis Anfang 2020 an verschiedenen Standorten deutlich gewachsen. Hier galt es, Klarheit in Bezug auf Verantwortlichkeiten herzustellen, strategische Ziele zu vergemeinschaften und ein gegenseitiges Kennenlernen zu ermöglichen. Neben den inhaltlichen Fragestellungen sollte auch die Weiterentwicklung des Teams im Fokus des Prozesses stehen.

Wie etablieren wir unsere neue Rolle als Bereich? Durch die neue Struktur veränderten sich die Rolle und das Selbstverständnis des Bereichs sowie die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Teams hin zu einer Group Function. Die Aufgabe bestand zukünftig darin, international für mehr Standardisierung, Effizienz und Vernetzung zu sorgen. Für den Start lag der Fokus deshalb darauf, das neue Selbstverständnis in die Organisation zu tragen, einen Klärungsprozess der Verantwortlichkeiten an Schnittstellen herbeizuführen und zukünftige Rollen zu etablieren.

Keine Zeit für Organisationsentwicklung (OE)? Zu Beginn konkurrierte der OE-Prozess mit dringenden Corona-Krisensitzungen im Management-Team und zeitintensiven Großprojekten einzelner Teams. Die Herausforderung bestand darin, das Team durch ein kluges und schlankes Prozessdesign bestmöglich in seiner Entwicklung zu begleiten sowie angemessen mit den knappen zeitlichen Ressourcen der Teammitglieder umzugehen, um eine Überlastung zu vermeiden.

Schlanker OE-Prozess Ceratrizit

Vorgehen

Vor dem Hintergrund der skizzierten Herausforderungen und der Corona-Situation entschieden wir uns für ein schlankes, virtuelles Prozessdesign. In der ersten Prozessphase wurden in dreistündigen Diagnose-Workshops die Herausforderungen des Bereichs und der einzelnen Teams herausgearbeitet. Nach Bekräftigung unserer Hypothesen in einem Rückspiegelungsworkshop mit dem Vorstand kristallisierten sich folgende Schlüsselthemen heraus: a) Ziele, b) Rolle in Gesamtorganisation, c) Zusammenarbeit und d) Kommunikation. Die Teilnehmenden ordneten sich teamübergreifend den Themen zu, um diese in einer achtwöchigen Arbeitsphase in mehreren Sprints weiter zu bearbeiten. cidpartners begleitete den Bearbeitungsprozess durch Mini-Workshops mit inhaltlichen Impulsen, kurzen Retros und Planungsmeetings für den folgenden Sprint, Sync-Calls und einer parallelen Beratung des Managements. In den Sync-Calls lag der Fokus darauf, Überschneidungen der Arbeitsgruppen zu identifizieren und Themen früh im Bearbeitungsprozess zu vernetzen. Am Ende der 8-wöchigen Arbeitsphase kamen die Teams in einem halbtägigen virtuellen X-Change-Workshop zusammen, um sich gegenseitig die Ergebnisse zu präsentieren, Feedback einzuholen und die nächsten Schritte für die Umsetzung zu planen.

Vier Themenfelder aus den Diagnoseworkshops

Ergebnisse

Folgende Ergebnisse wurden in der 8-wöchigen Projektphase erarbeitet:

  • Schärfung des Selbstverständnisses des Bereichs und der einzelnen Teams
  • Definition von Zielen und eines individuell angepassten „Zielüberprüfungsprozesses“
  • Definition neuer übergreifender Meetingformate und informeller Kommunikationsformate
  • Schärfung der Rollen und Schnittstellen
  • Vereinbarung der Kommunikationskanäle und -plattformen im Team
  • Weiterentwicklung des Onboarding-Prozesses für neue MitarbeiterInnen

Erfolgsfaktoren

Auf Selbstorganisation setzen: Die Bearbeitung der Themen lag ausschließlich in der Verantwortung der Teams. Die Arbeitsgruppen wurden nicht von den disziplinarischen Führungskräften, sondern von freiwilligen Teammitgliedern geleitet, die Interesse an dem Thema hatten. Gleichzeitig standen die Führungskräfte für Fragen zur Verfügung, vereinbarten mit den Teams den Rahmen und standen als AnsprechpartnerInnen zur Verfügung. Das Resultat dieser Vorgehensweise war eine große Motivation der Teams und inhaltliche Ergebnisse, die sich sehen lassen konnten. Ein wesentlicher Aspekt war dabei auch das Zusammenspiel mit dem Management in der Prozessgestaltung. Der verantwortliche Geschäftsführer hat durch klare Ziel- und Rahmensetzungen sowie großes Vertrauen in die Teams und unsere Beratung einen stabilen Rahmen für die selbstorganisierte Arbeit der Teams geschaffen, in dem produktives gemeinsames Arbeiten stattfinden konnte.

Lösungspotentiale aktivieren: Um Lösungspotentiale zu aktivieren, haben wir den Teams in den Kick-Off-Workshops der Arbeitsphase inhaltliche Impulse gegeben, die in dem jeweiligen Themenfeld als Inspiration dienen konnten. Dazu gehörten beispielsweise agile Meetingformate, Templates für Rollenbeschreibungen oder Ansätze wie OKRs, die verbunden mit dem Wissen der Teilnehmenden und vorhandenen Ansätzen in die Lösungsfindung eingeflossen sind.

Kombination von Teamentwicklung und business-relevanten Themen: Die virtuellen Termine waren immer so gestaltet, dass neben der Erarbeitung von business-relevanten Themen auch Teamentwicklung stattfinden konnte. Dies wurde zum Beispiel durch den Einsatz von kreativen Methoden im Diagnose-Workshop, einer aktivierenden Check-In-Frage oder durch das Zusammenarbeiten in abteilungsübergreifenden Konstellationen gewährleistet. Gleichzeitig wurde in den Workshops intensiv an den relevanten Fragestellungen gearbeitet, sodass die Teilnehmenden immer das Gefühl hatten, auch inhaltlich voranzukommen.

Agiles Prozess-Design: Aufgrund der zeitlichen Restriktionen wurde besonderes Augenmerk auf die Entwicklung eines schlanken Prozesses gelegt, der gleichzeitig den Herausforderungen der aktuellen Corona-Situation angemessen war. Das Arbeiten in dezidierten Sprints über eine Gesamtzeit von acht Wochen ermöglichte dem Team das Fokussieren auf die Projektthemen und gleichzeitig ein flexibles Einteilen der individuellen Kapazitäten für das Tagesgeschäft. Die Workshops waren ausschließlich halbtägig angesetzt, was zu einer deutlichen Entzerrung in den Kalendern führte. Diese Projektdauer entspricht dem zeitlichen Rahmen, der sich auch in Projekten mit anderen Kunden als optimal für die virtuelle Arbeit erwiesen hat.

Virtuell iterativ arbeiten: Die Entscheidung, den Prozess vollständig virtuell durchzuführen, hatte mehrere Vorteile. So gab die Virtualität MitarbeiterInnen von verschiedenen Standorten das Gefühl, gleichwertig eingebunden zu sein. Mit Blick auf den Teamentwicklungsprozess war dies besonders wichtig. Zum anderen war es möglich, mehrere kürzere Termine anzusetzen und damit den begrenzten Kapazitäten und Urlaubszeiten Rechnung zu tragen. Darüber hinaus diente der Prozess auch dazu, über die gemeinsame Nutzung von MS Teams und die Arbeit über MIRO als Kollaborationsplattform die virtuelle Zusammenarbeit im Team auf ein neues Level zu heben.

Abschließende Erkenntnis aus dem Prozess

Unter den besonderen Rahmenbedingungen hat der vollständig virtuelle Prozess gut funktioniert und sogar auf sozialer Ebene Kohäsion geschaffen. Er hat gezeigt, wie viel virtuell machbar ist. Gleichwohl sind wir der Meinung, dass in einer idealen Welt solche Prozesse hybrid ablaufen sollten. Insbesondere der Start und der Abschluss eines OR-Prozesses sind als Präsenz-Meetings kraftvoll und stärken Motivation und Engagement.

Wir bedanken uns herzlich bei dem SCM-Team für das Vertrauen und die positive Energie während der gesamten Sommerzeit und wünschen gutes Gelingen für die weitere Entwicklung.

Sprechen Sie uns an

Detlev Trapp ist Gründer und Gesellschafter von cidpartners.

Detlev Trapp

Gesellschafter

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