Wie alles, was "agil" ist, ist auch "agile Führung" zu einem beliebten Schlagwort im Geschäftsleben geworden. Trotz seiner häufigen Verwendung ist der Begriff "agile Führung" jedoch immer noch unscharf. Die begriffliche Unschärfe führt dazu, dass Organisationen über agile Führung diskutieren, ohne ein umfassendes und differenziertes Verständnis der agilen Führungslandschaft zu haben. Dies kann zu Missverständnissen, Frustration und Konflikten bei der agilen Transformation und damit verbundenen Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften führen und letztendlich die Effektivität der Organisation beeinträchtigen. Wir haben dies in unserer Beratungsarbeit erlebt.
Verschiedene Gründe tragen dazu bei, dass das Konzept der agilen Führung so unscharf ist. Wir werden sie hier diskutieren. Sie können diesen Abschnitt überspringen, wenn Sie in erster Linie an der Struktur und den Inhalten des "Align - Empower"-Modells für agile Führung interessiert sind.
Agile Führung scheint ein hybrides Konzept zu sein, das Bausteine aus verschiedenen Quellen enthält. Genauer gesagt nimmt es Anleihen bei etablierten Konstrukten wie transformationale Führung, dienende Führung, befähigende Führung, psychologische Sicherheit usw. Das ist wahrscheinlich der Grund, warum akademische Forscher es für unwürdig halten, ihm wissenschaftliche Aufmerksamkeit zu schenken - es ist nicht neu, einzigartig und konzeptionell sauber. In der Tat hat die akademische Forschung bis heute noch kein verbindliches Konzept der agilen Führung entwickelt. Aus diesem Grund hat das Konzept noch nicht die Strukturierung und Standardisierung erfahren, die mit empirischer Forschung einhergeht.
Gleichzeitig haben verschiedene Berater und Beratungsunternehmen Modelle der agilen Führung oder verwandte Konzepte eingeführt. Da sich die Beratungsunternehmen mit ihren eigenen Konzepten und Produkten profilieren wollen, hat sich auch in diesem Bereich kein verbindliches Modell herausgebildet - die Konkurrenz konterkariert die Notwendigkeit einer Standardisierung der Konzepte.
Ein weiterer Aspekt, der zur Ambiguität der agilen Führung beiträgt, ist die Vermischung von konzeptionellen Perspektiven oder Bausteinen. Typischerweise sind die von Beratern und Beratungsunternehmen vorgestellten Rahmenwerke hybride Zusammenstellungen verschiedener Elemente - nämlich Führungsprinzipien, Aufgaben und Verhaltensweisen, aber auch Einstellungen, Denkweisen und Persönlichkeitsmerkmale -, die nicht nach einer kohärenten Theorie oder einem Leitmodell strukturiert sind. Die Vermischung von Konzepten findet sich selbst in ausgefeilten Rahmenwerken wie dem IMD-Modell (Neubauer, Tarling & Wade, 2017), das das konzeptionelle Rückgrat von Hogans Agile Leader Assessment bildet. Dieses Modell definiert sieben Aspekte der agilen Führung; vier Aspekte sind einstellungsbezogen: bescheiden, anpassungsfähig, visionär und engagiert; drei weitere Aspekte konzentrieren sich auf die Führung von Unternehmen (im Sinne der Navigation der Organisation und der Optimierung ihrer Umgebungsanpassung): Hyperwahrnehmung, fundierte Entscheidungsfindung und schnelle Ausführung. Beachten Sie, dass sich das IMD-Modell auf Management- oder geschäftsbezogene Fähigkeiten bezieht, während der Begriff "Führung" eigentlich und üblicherweise auf verschiedene Aspekte der Navigation, des Engagements und der Entwicklung von Menschen und Teams angewendet wird (für das IMD-Konzept wäre "agiles Management" ein viel besserer Begriff gewesen.
In den verbleibenden Teilen dieses Artikels werden wir das "Align - Empower"-Modell der agilen Führung diskutieren. Es wird drei verschiedene Abschnitte geben, einen über das "Warum" (Zweck), einen weiteren über das "Wie" (Leitprinzipien) und einen dritten über das "Was" (Führungspraktiken und -maßnahmen). Diese Unterscheidung zwischen "warum, wie, was" stammt natürlich aus dem Goldenen Kreis von Sinek (2009).
Das "Warum" der agilen Führung: Der Umgang mit "VUCA"
Über das "Warum" der agilen Führung besteht weitgehend Einigkeit: Es geht darum, Menschen und Teams zu befähigen, in hochdynamischen Geschäftsumgebungen effektiv zu arbeiten. Der Begriff »VUKA« hat sich als Standardbegriff zur Beschreibung solcher Geschäftsumgebungen durchgesetzt:
1. volatil (beschleunigte Geschwindigkeit und Dynamik des Wandels),
2. unsicher (fehlende Vorhersehbarkeit von Ereignissen),
3. komplex (Anzahl, Vielfalt und Interdependenz der Variablen, die das Geschehen beeinflussen),
4. mehrdeutig (mangelnde Klarheit der Informationen).
In Umgebungen, die extrem mit VUCA belastet sind, bleibt das Prozesswissen unausgereift. Prozesswissen ist das, was ein Team oder eine Organisation darüber weiß, wie man die gewünschten Ergebnisse erzielt. In dem Maße, in dem Randbedingungen wie Kundenanforderungen, Technologie oder Wettbewerb hochdynamisch sind und sich nicht vorhersagen und kontrollieren lassen, ist das Prozesswissen im Fluss, da die Erkenntnisse von gestern über Wenn-dann-Beziehungen möglicherweise nicht (vollständig) auf die Herausforderungen von heute, geschweige denn von morgen, zutreffen.
"VUCA"-Umgebungen und die damit verbundene Unausgereiftheit des Prozesswissens erfordern ein viel höheres Maß an Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit im Umgang mit geschäftlichen Herausforderungen und Kundenanforderungen. Und genau darum geht es bei der agilen Führung: Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit zu ermöglichen, um die Leistungserwartungen oder die Anforderungen der Stakeholder/Kunden zu erfüllen, wenn das Geschäftsumfeld mit "VUCA" belastet ist und das Prozesswissen unausgereift ist.
Einige Autoren haben eine sehr viel spezifischere Vorstellung von agiler Führung (und insbesondere von ihrem Zweck), neigen aber dazu, das "Warum", "Was" und "Wie" zu verwechseln. Auf diese Weise grenzen sie den Anwendungsbereich agiler Führungspraktiken ein und tragen paradoxerweise zur Verwirrung des Konzepts bei. Die vorherrschendste dieser Auffassungen: Agile Führung bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, das die Selbstorganisation oder Autonomie fördert (siehe z. B. Koning, 2020). Tatsächlich ist die Ermöglichung der Selbstorganisation ein entscheidendes Element der agilen Führung, gehört aber zum "Wie" der agilen Führung als eines von vielen Elementen, die miteinander kombiniert werden müssen.
Das Gleiche gilt für Vorstellungen, die agile Führung mit dienender Führung gleichsetzen. Servant Leadership - einfach ausgedrückt: Unterstützung geben - wird von vielen "Evangelisten des Agilen" als der Modellstil für die Führung agiler Teams und Organisationen beschrieben. Um eine wesentliche Quelle zu zitieren, nämlich den "Scrum Guide" von Schwaber und Sutherland: "The Scrum Master is a servant-leader for the Scrum Team" (2017, S. 7). Oder dieser, stellvertretend für viele andere: "Besonders gerne betone ich die Vorteile der dienenden Führung in einer agilen Organisation. Wie sich herausstellt, ist die durch dienende Führung aufgebaute Kultur ideal für eine Organisation, die versucht, Agile einzuführen oder ihre Agilität zu erhalten" (Milner, 2018). Auch hier: Unterstützung zu geben ist ein wichtiges Element der agilen Führung, aber es ist nur eines von vielen Elementen, die miteinander kombiniert werden müssen.
Das "Wie" der agilen Führung: Ausgleich zwischen Divergenz und Konvergenz bzw. Befähigung und Ausrichtung
Agile Führung zielt darauf ab, Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Menschen und Teams die Leistungserwartungen oder die Anforderungen der Interessengruppen/Kunden erfüllen können, obwohl "VUCA" ihre Arbeit sehr viel schwieriger macht. Um dies zu erreichen, muss eine agile Führungskraft für zwei Dinge sorgen: Anpassungsfähigkeit und allgemeine Ausrichtung auf Ziele und Standards.
Werfen wir zunächst einen Blick auf die Möglichkeiten zur Förderung der Anpassungsfähigkeit. Hier sind die wichtigsten Ideen, die bisher in der Fachwelt diskutiert wurden:
Autonomie oder Entscheidungsspielraum geben, damit Menschen und Teams schnell und situationsgerecht auf Veränderungen reagieren können. Dies scheint das am weitesten verbreitete Verständnis von agiler Führung zu sein (Koning, 2020; Medinilla, 2012).
Unterstützung bieten - sowohl aufgaben- oder prozessbezogen als auch emotional -, um Menschen zu helfen, Hindernisse und Rückschläge zu überwinden. Diese Idee wird durch das Konzept der "dienenden Führung" repräsentiert, das ursprünglich von Robert Greenleaf in den 1970er Jahren entwickelt wurde (Blanchard & Broadwell, 2018).
Ermöglichen Sie einen iterativen oder explorativen Ansatz zur Problemlösung. Dies bedeutet, dass man sich in einer Spirale zwischen Prototyping und Feedback bzw. Experimentieren und Reflektieren auf eine Lösung zubewegt, und zwar immer wieder neu. Diese Ideen finden sich in allen wichtigen agilen Frameworks (Scrum, Design Thinking, OKR)
Spannungen - d. h. Reibung, Konflikte, Störungen - produktiv nutzen, nämlich als treibende Kraft für Optimierung und Innovation. In seinem Konzept der agilen Führung unterstreicht Hayward (2018) die Notwendigkeit für agile Führungskräfte, die Organisation zu stören, d. h. den Status quo in Frage zu stellen und neue Denkweisen zu fördern. Der produktive Umgang mit Spannungen ist auch ein wesentliches Merkmal der Ho-Lacracy (Cowan, 2018).
Aus unserer Sicht haben diese Aspekte einen gemeinsamen Nenner, nämlich das Zulassen, Ermöglichen und Fördern von Divergenz - also von Handlungsspielraum, Entscheidungsfreiheit, Vielzahl und Vielfalt von Optionen und Möglichkeiten, Kreativität, Widerspruch und Dissonanz, Umdenken - zur Erweiterung von Handlungsoptionen und zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit. Wir verwenden den Begriff "Empowerment" für diese Idee, da er anschaulicher ist und sich im aktuellen Diskurs gut etabliert hat.
Divergenz braucht jedoch eine Richtung und Ausrichtung, um übergreifende Ziele oder Zwecke zu unterstützen und als Motor für die organisatorische Effizienz zu fungieren. Teams und Organisationen können nur in dem Maße von Autonomie, Erkundung und Spannung profitieren, in dem es "Leitplanken" gibt, die dazu beitragen, die Aktivitäten innerhalb und zwischen den Teams auf ein Ziel auszurichten. die die Aktivitäten innerhalb und zwischen den Teams auf ein gemeinsames Ziel ausrichten - anders ausgedrückt: in dem Maße, in dem gleichzeitig Konvergenz herrscht.
Konvergenz oder Angleichung kann durch verschiedene Mechanismen erreicht werden:
Durch Elemente, die ein gemeinsames mentales Modell innerhalb und zwischen Teams schaffen. Ein "gemeinsames mentales Modell" bezieht sich auf ein gemeinsames Verständnis von arbeitsbezogenen Zielen und Prozessen. Dies kann durch koordinative Elemente wie Ziele und Schlüsselergebnisse, Regeln und Vorschriften, Protokolle und Leistungsstandards, Besprechungen und Retrospektiven, Protokolle usw. erreicht werden.
Durch gemeinsame Werte oder Überzeugungen, d. h. ein gemeinsames und emotional geprägtes Verständnis dessen, was für die Organisation wahr, wichtig, wertvoll, nützlich usw. ist.
Durch emotionales Engagement, d. h. emotionale Bindung und Identifikation mit anderen Menschen, dem eigenen Team und der Organisation als Ganzes.
Unserer Ansicht nach geht es bei der agilen Führung darum, ein Gleichgewicht zwischen Divergenz und Konvergenz oder - um es etwas dezidierter auszudrücken - zwischen Befähigung und Ausrichtung herzustellen und dieses Gleichgewicht für die Organisation nutzbar zu machen.
Das "Was" der agilen Führung: Sechs Praktiken der Führung
Der generische Führungsrahmen, den wir in früheren Veröffentlichungen vorgestellt haben (z. B. Solga, 2021b; siehe Abbildung 1 für eine kurze Zusammenfassung), bietet eine hervorragende Grundlage, um das "Was" der agilen Führung zu strukturieren, d. h. die verschiedenen Praktiken und entsprechenden Maßnahmen. In der Tat kann das Modell der agilen Führung als eine Spezifikation des breiteren "3x2"-Führungsrahmens gesehen werden.
Der "3x2"- Führungsrahmen in einer Kurzfassung
Als allgemeiner Rahmen für die Führung von Teams und Mitarbeitern definiert "3x2" drei übergreifende Führungsherausforderungen - "Navigieren", "Engagieren" und "Entwickeln" -, die in spezifischer Weise mit drei Zielen verknüpft sind: die Zielerreichung vorantreiben ("Liefern"), freiwilliges/diskretionäres pro-organisatorisches Verhalten anregen ("Engagieren") und Lernen, Innovation und Beweglichkeit fördern ("Wachsen").
Jede dieser Herausforderungen umfasst zwei Aspekte - "Fördern" und "Fordern" -, die das Geben und Nehmen im kooperativen Austausch einer Führungskraft mit den Teammitgliedern widerspiegeln. Die Praktiken der "Herausforderung" konzentrieren sich auf die Förderung der Unternehmensinteressen, die Praktiken der "Unterstützung" auf die Unterstützung der gegenseitigen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter.
Daraus ergeben sich 3 x 2 = 6 verschiedene Führungspraktiken, die wir als "motivieren" (Wertschätzung, Inspiration und Fürsorge vermitteln), "infundieren" (Werteorientierung fördern), "erleichtern" (aufgabenbezogene Unterstützung und Spielraum geben), "fokussieren" (Richtung vorgeben, Ausrichtung schaffen), "coachen" (Fähigkeiten und Karriereentwicklung unterstützen) und "innovieren" (kritisches Denken und Erkunden fördern) bezeichnen.
Der Rahmen unterstreicht die Notwendigkeit eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen diesen Führungspraktiken, damit Führungskräfte langfristig wirksam sein können.
Praktiken für "aligned empowerment"
Agile Leadership umfasst also sechs Praktiken, die zur Schaffung eines Umfelds des "aligned empowerment" eingesetzt werden. Der gemeinsame Zweck dieser Praktiken besteht darin, Menschen und Teams dabei zu helfen, Probleme zu lösen, Ergebnisse zu erzielen und die Anforderungen von Interessengruppen oder Kunden in einem Geschäftsumfeld zu erfüllen, das von "VUCA" geprägt ist und die Notwendigkeit mit sich bringt, flexibel und schnell auf Herausforderungen und Veränderungen zu reagieren. Drei Praktiken konzentrieren sich auf die Förderung der Ausrichtung, drei weitere Praktiken auf die Übertragung von Befugnissen. Diese Praktiken und die entsprechenden Aktivitäten werden im Folgenden beschrieben und sind in Abbildung 2 zusammengefasst:
"Aligment" - Praktiken
Motivieren: Wertschätzung, Inspiration und Fürsorge geben, um emotionales Engagement und damit eine "emotionale Ausrichtung" zu erreichen. Dies beruht auf der folgenden Überlegung: Wir schützen und unterstützen das, womit wir uns emotional verbunden fühlen. Das Akronym "PARIS" gibt an, worum es bei dieser Praxis geht: Positive Aufmerksamkeit, Anerkennung, Inspiration und emotionale Unterstützung geben.
Vorleben: Werteorientierung und Engagement für den Zweck und die Werte der Organisation schaffen ("normative alignment"). Hier ist die Vorbildfunktion von entscheidender Bedeutung, und es gilt, Fairness in all ihren Aspekten erlebbar zu machen (von der Frage nach den Erwartungen der anderen über ausgewogene und prinzipienfeste Entscheidungen bis hin zur Schaffung von Transparenz und respektvollem Umgang).
Fokussieren: Bei dieser Praxis geht es darum, ein gemeinsames Verständnis von Zielen und Prioritäten, Rollen und Zuständigkeiten, Prozessen und Praktiken sowie entscheidenden Randbedingungen zu schaffen. Der Schwerpunkt liegt auf der "Aufgabenanpassung" innerhalb von Teams und in der gesamten Organisation.
"Empowerment"- Praktiken
Ermöglichen: Bei dieser Praxis geht es darum, Ressourcen bereitzustellen, Hindernisse zu beseitigen, Selbstorganisation zu ermöglichen und Entscheidungsfreiheit zu geben. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der "strukturellen Befähigung".
Befähigen: Bei dieser Praxis geht es um die Förderung der Effektivität durch Coaching. Im Gegensatz zum "Facilitate", das sich auf die Schaffung von Rahmenbedingungen im strukturellen Sinne konzentriert, geht es beim "Coach" darum, Menschen und Teams zu befähigen, innerhalb dieser Rahmenbedingungen effektiv zu arbeiten. Der Schwerpunkt liegt auf "kompetenz- oder wirkungsorientiertem Empowerment".
Innovieren: Bei dieser Praxis geht es darum, einen explorativen oder iterativen Ansatz zur Problemlösung bzw. Aufgabenerfüllung zu ermöglichen. Außerdem geht es um die Förderung eines konstruktiven Ansatzes zum Umgang mit Spannungen ("Entwicklungsmotoren"). Da all dies darauf abzielt, Optionen und Möglichkeiten zur besseren Anpassung von Dienstleistungen und Produkten oder internen Prozessen zu erweitern, liegt der Schwerpunkt auf dem "innovationsorientierten Empowerment".
Fazit
Der Begriff "Agile Leadership" begegnet uns tagtäglich in unseren Projekten. Wenn wir uns erkundigen, was die Leute unter agiler Führung verstehen, stellen wir regelmäßig fest, dass es kein gemeinsames Verständnis davon gibt, was agile Führung ausmacht. Gleichzeitig stellen wir fest, dass Menschen oft dazu neigen, agile Führung so zu verstehen, dass sie einzelne Elemente bevorzugen ("Autonomie geben" oder "als dienender Führer agieren") und diese mit dem Ganzen der agilen Führung verwechseln - ein Ansatz, der früher oder später die Effektivität von Teams und Organisationen beeinträchtigt.
Im Wesentlichen besteht die Aufgabe einer agilen Führungskraft darin, Menschen und Teams in die Lage zu versetzen, die Leistungserwartungen oder die Anforderungen der Interessengruppen/Kunden in einem Geschäftsumfeld zu erfüllen, das von "VUCA" geprägt ist, und zu diesem Zweck Mittel und Maßnahmen, die die Anpassungsfähigkeit fördern (die "Empower"-Komponente), mit Mitteln und Maßnahmen auszugleichen, die die Ausrichtung fördern (die "Align"-Komponente).
Zu dem Thema haben wir zwei Whitepapers veröffentlicht:
Geprägt von Henrik Kniberg, ehemals Agile Coach bei Spotify, macht das Konzept deutlich, dass Selbstorganisation und insbesondere Netzwerke aus selbstorganisierten Teams koordinative Strukturen und Prozesse benötigen, damit alle an einem Strang ziehen und das Prinzip »Selbstorganisation«den Unternehmenszielen dienen kann.
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Kunden schätzen Marc Solgas Fähigkeit, offen und wertschätzend an unterschiedlichste Stakeholder und Subsysteme anzukoppeln. Sein liebstes Spielfeld ist die Entwicklung von Führungsteams im Kontext organisationaler Transformationsprozesse.
