New Work als Entwicklungsrahmen für Organisationen

Markus: Bis vor kurzem war New Work eigentlich nur unter Experten ein Thema. Mit Corona war das Thema dann plötzlich in aller Munde. Wobei diese ganze New Work Diskussion im Grunde auf einem Missverständnis beruht: Oft heißt es, wir sind jetzt alle digitalisiert, wir machen Homeoffice und das ist New Work. Oder wir sind alle remote unterwegs oder virtuell oder wir stellen uns Loungemöbel rein. Also durchaus ernsthafte Dinge, die da geschehen, wenn da ganze Bürogebäude umgebaut werden. Ich will mich gar nicht lustig darüber machen. Nur, das dann New Work zu nennen, halte ich für verfehlt. Was da passiert, sind diese Unterströmungen in der Arbeitswelt, die geschehen: Digitalisierung ist eine Unterströmung, Agilisierung ist eine Unterströmung. Aber New Work soll einer Art Freiheit dienen, der Selbstverantwortung und der sinnvollen Arbeit. Da sind wir meiner Meinung nach noch nicht bei echtem New Work angekommen. Das ist Teil 1 meiner Antwort auf Deine Frage.

Teil 2 meiner Antwort ist, dass man unterscheiden muss, was die New Work „Blase“ diskutiert und was im echten Leben stattfindet. Im echten Leben ist New Work in den Unternehmen noch fast nicht angekommen. Und dieser Trend wird jetzt noch mal durch den Krieg in der Ukraine verstärkt, weil viele Unternehmen jetzt mit dem Überleben beschäftigt sind, durch Herausforderungen bei den Lieferketten, bei Energiepreisen, dem Fachkräftemangel und so weiter. Nach dem was ich beobachte, tritt New Work da gerade eher in den Hintergrund.

Detlev: Da schließt sich für mich die Frage an: Was würdest Du jemandem antworten, der sagt, das Thema habe für ihn überhaupt keine Businessrelevanz? Jemand der sagt, das Thema ist „nice to have“, um eine jüngere Zielgruppe adäquat anzusprechen?

STICHWORT DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG

Markus: Dem antworte ich, warum ich New Work natürlich für relevant halte, weil es diese krassen Business-Treiber adressiert, die jetzt überall aufbrechen. Ich gebe Dir ein paar Beispiele: Nehmen wir den Businesstreiber Demografie. Die älteren Arbeitnehmer brechen weg, wir haben einen Fachkräftemängel, es gibt zu wenig Nachwuchskräfte. Und worauf legen jüngere Menschen wert? Nicht nur auf eine gute Bezahlung, sondern auch auf eine gewisse Autonomie, auf Feedback und eine gute Arbeitskultur. Das fordern sie einfach ein, weil sie so aufgewachsen sind. Das heißt, ob mir das jetzt schmeckt oder nicht, als fünfundfünfzigjähriger Geschäftsführer: Wenn ich junge Leute reinholen will, muss ich mich an ihrer Mentalität ausrichten. Sonst habe ich irgendwann keine Leute mehr.

Und diese Mentalität spiegelt sich ja zum Beispiel in den Prinzipien wider, die wir in der New Work Charta propagieren und versuchen, sie den Unternehmen nahezubringen. Die Menschen möchten mehr Freiheitsgrade, sie möchten Selbstverantwortung, sie möchten sinnvolle Arbeit, sie möchten auch sozial verantwortlich sein, den Planeten schützen und so weiter. Also der Businesstreiber Nummer Eins ist die Demografie, der Fachkräftemangel, der durch New Work Maßnahmen bearbeitet werden kann.

Businesstreiber Nummer Zwei ist die Dezentralisierung. Das ist ein großes Wort, meint aber nichts anderes, als dass Entscheidungen in Unternehmen nicht mehr zentral getroffen werden können, weil sich die Umfelder schnell verändern und die Dynamik zunimmt. Gerade für ein großes Unternehmen mit vielen Standorten muss die Verantwortung, müssen die Entscheidungen in die Fläche, dahin, wo das Geschäft stattfindet.

New Work stellt Maßnahmen, Ideen, Modelle zur Verfügung, die diese Dezentralisierung in einem konstruktiven Prozess fördern. New Work, so wie ich es verstehe, hilft einem Unternehmen dabei, Verantwortung strukturiert in die Fläche zu geben, damit dort auch in einem dynamischen Umfeld im Markt überlebt werden kann.

Noch ein dritter Punkt ist der Trend zur Demokratisierung. Das bedeutet, dass gerade bei den jungen Menschen mehr Mitsprache eingefordert wird. Und man kann durch Ideen, Modelle, Ansätze aus New Work durchaus demokratische Strukturen installieren, ohne dass man gleich dieses Schreckgespenst vor Augen hat, bei dem 50 Leute in einem Raum sitzen, drei Stunden diskutieren, aber zu keinem Ergebnis kommen. Zwar verstehe ich diese Angst, aber hier lassen sich abgestufte Modelle der Entscheidungsfindung und Demokratisierung installieren, die sich auch positiv auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen auswirken. Denn du kriegst mehr Ideen aus der Fläche und aus strukturierten Prozessen, an denen mehr Menschen beteiligt sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Ideen geboren werden, ist größer, als wenn Du ein Innovationsteam aus fünf Leuten in der Besenkammer verschanzt, das nach zwei Klausuren wieder hervorkommt und sagt, wir haben jetzt zwei Ideen. Das ist eher die alte Welt, die meiner Meinung nach nicht mehr gut funktionieren wird.

Detlev: Du siehst also zentral drei Businesstrends in der Demografie, der Dezentralisierung und der Demokratisierung?

Markus: Ich sehe noch zwei weitere: Zum einen die Digitalisierung, aber da sage ich nichts mehr dazu. Das Thema ist eigentlich auserzählt. Und ich sehe die Dynamik als Faktor, die Du brauchst. Damit meine ich eine gewisse Resilienz im Businessumfeld, weil die Dinge wahnsinnig schnell passieren. Also im Grunde sind es fünf Businesstreiber.

Detlev: Das was Du zur Dezentralisierung und Demokratisierung beschreibst, findet sich in vielen der agilen oder dynamischen Organisationansätzen in der ein oder anderen Form wieder. Ist New Work für Dich da die Klammer über dem Ganzen oder siehst du in diesen Organisationansätzen immer nur Bruchstücke von dem, was New Work für dich ausmacht?

Markus: Aus meiner Sicht müssen zwei Dinge angegangen werden, wenn wir von der Einführung von New Work in einem Unternehmen sprechen. Erstens geht es um die Umsetzung agiler Methoden, Maßnahmen und so weiter. Aber zweitens müssen wir auch Kopf und Herz der Mitarbeiter erreichen. Da sehe ich durchaus Defizite, weil man noch nicht verstanden hat, dass der Mensch im Grunde der Kern jeder Wortschöpfung ist. Wir haben uns in den letzten Jahrzehnten ein bisschen auf dem BWL-Territorium verloren. Ich habe zum Beispiel kürzlich ein BWL-Video über Wertschöpfung gesehen, zehn, zwölf Minuten lang und in diesem ganzen Video über Wertschöpfung kommt ein Mensch fünf Sekunden lang als einer von vielen Produktionsfaktoren vor. Da wird der Mensch als Humankapital, als Produktionsfaktor gesehen in der Betriebswirtschaftslehre. Das ist eine veraltete Denke, die agile Ansätze scheitern lässt. Und das liegt daran, dass Agilisierung oft nur als Arbeit an den Prozessen und Strukturen verstanden wird und nicht daran gearbeitet wird, Kopf und Herz des Mitarbeiters zu erreichen. Daher ist es sehr wichtig zu fragen: Was sind was sind deine Befürchtungen, was sind deine Einstellungen?

Ich mag den Begriff Mindset nicht so, aber letzten Endes ist es der beste Hilfsbegriff, den wir dazu haben. Neben der Arbeit an den Prozessen und Strukturen musst Du mit den einzelnen Menschen arbeiten, ihnen Raum für Austausch geben, für ihre Hoffnungen und Befürchtungen, was sie für Fähigkeiten brauchen und vieles mehr. Der Schlüsselfaktor dazu ist, dass sich die Führungsmannschaft oder Führungsfrauschaft in dieser Hinsicht komplett hinterfragt und sich überlegt: Was ist meine neue Rolle in einem New Work Unternehmen? Denn wenig verändert sich so drastisch wie das Führungsverständnis unter New Work.

Detlev: Das spielt ja in den Modellen auch eine große Rolle, wenn ich zum Beispiel an rollenbasierte Organisationsmodelle denke wie Scrum oder Holacracy. Gleichzeitig kann ich Deinen Ansatz gut nachvollziehen, nicht nur auf Prozess-, Regel- und Strukturebene die Organisation zu verändern, sondern gleichzeitig den Menschen mit ins Bild zu setzen. In einem Deiner jüngsten Artikel hast Du darüber geschrieben, dass viele New Work Initiativen angegangen werden, aber nicht entsprechend konsequent durchgeführt werden und viele deshalb scheitern. Was sind für dich die Hauptgründe dafür?

Markus: Ein wichtiger Punkt ist, dass die Organisationen nicht genug Aufklärung betreiben. Ich erlebe es immer wieder, dass die Menschen in Unternehmen völlig unterschiedliche Vorstellungen von New Work haben und keine Anstrengungen unternommen wurden, das auf irgendeinen Nenner zu bringen. Ich kann jeder Organisation nur empfehlen, ein Team zusammenzutrommeln, das nichts anderes tut als das Thema zu recherchieren. Die sollen zu anderen Unternehmen gehen, sich mit ganz vielen Experten austauschen, Bücher lesen, damit überhaupt ein Verständnis darüber entsteht, was New Work überhaupt bedeutet und was es bedeuten kann. Und im Idealfall stellt das Unternehmen dann eine Reibungsfläche zur Verfügung, wo sich möglichst viele Menschen darüber austauschen können, was ihnen New Work überhaupt bedeutet. Also das Unternehmen muss am Anfang erstmal einen Wissenssprung machen. Das ist für mich ein wichtiger Punkt bei dem Thema.

Ein zweiter wichtiger Punkt ist, dass Unternehmen sich das wie ein normales Projekt vorstellen. Wie ein Diagramm mit einem Weg von Punkt A mit einem Pfeil zu Punkt B weiter oben rechts. Das impliziert erstens, es gibt keine Überraschungen und zweitens es geht sofort aufwärts. Und das ist leider ein Trugschluss, weil wir wie bei jeder echten Veränderung oft ein Produktivitätstal und Motivationstal haben. Es wird schlimmer, bevor es besser wird. Unternehmen erwarten sich von New Work oft, dass es schneller geht, dynamischer und flexibler wird. Aber, weil es sich um einen echten Musterwechsel in der Art wie man denkt, handelt und arbeitet, wird alles in der Regel erst einmal langsamer, schwerfälliger und problembehafteter. Das ist völlig normal. Aber ich kenne nicht wenige Unternehmen, die abbrechen, wenn sie in diesem Dip, in diesem Tal unten drin sind, weil sie das nicht erwartet haben. Dann sagen sie New Work war eine super Idee, aber sorry, bei uns funktioniert es leider nicht. Es ist alles immer schlimmer geworden.

Detlev: Wenn ich an die Bücher von Frederic Laloux denke, da ist ja ein zentraler Erfolgsfaktor, den er immer nennt, dass das Topmanagement wirklich vollkommen hinter der Idee stehen muss. Welche Bedeutung hat für Dich dabei das Topmanagement, wenn es um so einen solchen Prozess geht?

Markus: Also tatsächlich spielt das Topmanagement eine sehr große Rolle, weil wir nach wie vor sehr oft in hierarchischen Organisationen arbeiten. Das heißt, die Menschen oben haben am meisten Macht und die können einen solchen Prozess initiieren. Wenn man sich aber die „Erfolgsgeschichten“ der New Work Unternehmen und Projekten ansieht, findet man tatsächlich meistens Menschen an der Spitze, die entweder durch etwas wie ein persönliches Erweckungserlebnis oder durch klare, rationale Analyse oder durch irgendwelche anderen Auslöser davon überzeugt worden sind, dass New Work die richtige Richtung für das Unternehmen ist. Und dann setzten sich diese ein bis fünf Menschen an der Spitze dafür ein und sagen jetzt geht es los.

Aus diesem Grund glaube ich auch, dass es schwieriger ist, New Work im Konzernumfeld einzusetzen, weil dort die Topmanager ja auch nur Angestellte sind und die Shareholder die eigentlichen Eigentümer sind. Im Mittelstand und in kleineren Firmen ist es ja meistens so, dass der Topmanager auch der Eigentümer oder zumindest Teileigentümer ist und mit seiner Macht und mit seinem Standing sagen kann, wir gehen jetzt in diese Richtung. Daher ist dieser Anschub von oben tatsächlich extrem wichtig. Aber es sollte in zwei Phasen passieren. Phase eins ist die Entscheidung loszulegen. Phase zwei sollte möglichst bald danach erfolgen, in der der Schalter umgelegt wird. Und der Rest sollte dann möglichst auf breiter Basis und unter Mitsprache erfolgen.

Detlev: Hast Du ein Beispiel für eine Organisation, bei der dieser Prozess gut funktioniert hat?

Markus: Ein Beispiel, das ja immer wieder durch die Presse geht, ist Upstalboom, die Hotel- und Apartmentkette. Wer mich auch persönlich beeindruckt hat, ist der der Geschäftsführer Deutschland von Buurtzorg also dieser Pflegeorganisation, die praktisch in der Zentrale fünfzig Menschen hat und global vierzehntausend freie Pflegekräfte als Mitarbeiter, die sich nach New Work organisieren. Aus der Peripherie bekomme ich mit, dass OTTO gut aufgestellt ist mit seinen New Work Initiativen. Auch was Katharina Krentz bei Bosch mit ihrer Working Out Loud Initiative gemacht hat, das ist für mich auch eine Form von New Work Initiative, eine Form von Graswurzelinitiative. Wenn man sucht, kann man schon gute Beispielunternehmen finden, die New Work umsetzen. Und es gibt sogar Unternehmen, die sagen: „Das, was ihr New Work nennt, machen wir ja schon lange. Wir nennen es bloß nicht so.“

Detlev: Und was hat sich dann wirklich verändert und ist besser geworden? Gibt es Messbares? Mehr Zufriedenheit, längere Verweildauer der Mitarbeiter, vielleicht eine höhere Produktivität?

Markus: Woran sich am Ende alles messen lassen muss, ist, was in der Wirtschaft passiert: Hast Du eine höhere Wertschöpfung für den Kunden, kommt es am Ende beim Kunden an. Natürlich sind zufriedene Mitarbeiter wichtig und die Frage, wieviel Sinn finde ich in meiner persönlichen Arbeit. Aber sinnvolle Arbeit in einer Organisation muss auch immer wirksame Arbeit sein. Das heißt, es muss für einen anderen auch Sinn machen. Das ist für mich auch der Unterschied zu Bergmann. Er ist ja sehr grundlegend und sagt, es geht um Arbeit, die du wirklich willst, egal ob bezahlt oder nicht, egal ob Du jemanden pflegst oder Eisenbahnmodelle baust. Ich habe das dahingehend differenziert, dass ich sage, sinnvolle Arbeit im wirtschaftlichen Kontext muss auch immer wirksame Arbeit sein.

Aber jede New Work Maßnahme, jedes Projekt muss sich im Wirtschaftskontext daran messen lassen, ob die Wertschöpfung steigt, ob es innovativ ist, ob man als Arbeitgeber die Attraktivität erhöht, ob das Unternehmen als fortschrittlich wahrgenommen wird, was die soziale Verantwortung angeht, was die Nachhaltigkeit angeht. Es geht darum, ob ein Gesundungsprozesses auf ganz vielen Ebenen stattfindet. Das heißt, geht es den Mitarbeitern besser, werden die finanziellen Kennzahlen besser, werden die Produkte, die Innovationen besser, gibt es einen generellen Schub? Daran würde ich tatsächlich New Work Maßnahmen messen wollen im Wirtschaftsumfeld.

Detlev: Du sagst also, New Work ist ein Konzept, das einen Hebel bietet, Organisationen nachhaltig zu verändern.

Markus: Ja, denn es ist kein Widerspruch, dass es gleichzeitig den Menschen gut geht und man gleichzeitig gute Kennzahlen erwirtschaftet. Der Gedanke, ich muss einen schlechten Lohn bezahlen, weil ich sonst zu hohe Personalkosten habe und meinen Gewinn schmälere, das ist altes Gewinn-Verlust-Denken. New Work sollte den Anspruch haben dieses Denken zu überwinden und wirklich integrativ zu werden.

Detlev: Und jetzt noch kurz bitte Deine Einschätzung, wenn Du generell an die Arbeitswelt denkst, in welche Richtung geht es? Mehr Präsenz oder mehr virtuelles Arbeiten?

Markus: Beides und individuell je nach Unternehmen.

Detlev: Vier- oder Fünftagewoche?

Markus: Fünf.

Detlev: Kicker oder Yoga?

Markus: Tischtennis.

Detlev: Was ist New Work für Dich in einem Wort?

Markus: Die Zukunft.

Detlev: Und was ist dein New Work Tool Nummer Eins?

Markus: Zuhören.

Detlev: Vielen Dank für das spannende Gespräch.