Die Unternehmenskultur einer Organisation ist – neben der grundsätzlichen Bereitschaft zur Veränderung – ein entscheidender Faktor für das Gelingen von Transformationsprozessen. Dabei scheiden sich die Geister an der Frage, ob diese Kultur gezielt verändert werden kann. Unstrittig hingegen ist die Wichtigkeit, die Kultur intensiv in den Blick zu nehmen, wenn sich etwas ändern soll.
Kulturwandel ist kein Selbstzweck und entfaltet für sich allein genommen keine Energie und Wirkung. Es braucht Trägerprojekte wie große Transformationen oder Digitalisierungsvorhaben, an denen und mit denen Kulturentwicklung gelingen kann.
Der Begriff der Kultur ist sehr diffus. Es gilt zu klären, worum es eigentlich geht – und worum nicht. In der Regel versteht man darunter die Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten von Mitarbeitern und der Führungskräfte des Unternehmens prägen.
Der erste Schritt einer Kulturveränderung besteht meist darin, die Ist-Kultur zu beschreiben und explizit zu machen. Implizite Aspekte von Kultur sind nicht greifbar und somit schwer zu beeinflussen. Hierbei helfen einheitliche Vokabulare, Beispiele, Ansätze und Analysetools.
Jede Kultur ist einzigartig – auch in der Art und Weise, wie Sie auf die Wertschöpfung der Organisation wirkt. Umso wichtige ist es, positive förderliche Aspekte zu identifizieren und zu stärken. Genauso sollten hinderliche kulturelle Muster reflektiert und behutsam in positive Muster und Verhaltensweisen überführt werden.
Bei jedem Strategie- und Transformationsprojekt richten wir unseren Blick auch auf das vermeintlich weiche Thema der Kulturentwicklung. Fokussiert heben wir Potentiale, die ohne unser Zutun ungenutzt blieben – und machen nachhaltige Veränderung möglich.
Hierzu greifen wir auf eine breite Palette an „Sprachen“ zurück, um Kultur sichtbar und besprechbar zu machen. Unser Vokabular entspringt dabei verschiedenen Ansätzen wie Spiral Dynamics, 9 Levels of Value Systems, Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein und den Analysetools für Organisationskultur nach Robert A. Cooke, so auch das auf diesem Gebiet am weitesten verbreitete Organizational Culture Inventory ® (OCI®).
Unser Hauptaugenmerk gilt insbesondere Methoden und Tools, die Veränderungen Schritt für Schritt herbeiführen und nachhaltige Kulturentwicklung auslösen – im Großen wie im Kleinen. Ein wichtiger Schritt kann beispielsweise die gemeinsame Entwicklung eines Modells bzw. Leitbildes für Führung und Zusammenarbeit sein, welches mit der zuvor definierten Zielkultur korreliert. Hier gilt: Das verbindliche Niederschreiben macht den Wandel sichtbar, (be-)greifbar und gestaltbar.
Unter dem Begriff der Organisationskultur lassen sich nach Edgar H. Schein verschiedene „Ebenen“ organisationaler Aspekte zusammenfassen. Diese beschreiben insgesamt, wie eine Organisation „tickt“ bzw. „wie die Dinge dort laufen“. Die Arbeit des amerikanischen Sozialwissenschaftlers ist die weltweit wohl wichtigste Modell-Logik, um die Grundlagen der Unternehmenskultur zu verstehen.
Wir nutzen unterschiedliche kulturelle Level bzw. Ebenen, um Zusammenarbeitsmodelle in Anlehnung an Scheins Modell zu beschreiben und weiterzuentwickeln. Unsere am häufigsten verwendeten Ebenen: Werte, Prinzipien, Praktiken und Artefakte.
Werte sind meist implizit in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte – und werden häufig nicht diskutiert oder ausgesprochen, z.B.
Werte sind Aussagen oder Grundannahmen darüber, was in der Organisation bzw. von den Organisationsmitgliedern als richtig und wichtig anerkannt ist. Dabei sind sie am schwierigsten direkt veränderbar. Änderungen ergeben sich eher dann, wenn Probleme mit den bestehenden Werten entsprechenden Problemlösungsmustern nicht mehr gelöst werden können.
Prinzipien sind bereits konkreter als Werte, z.B.
Prinzipien können als grundlegende Entscheidungshilfen verstanden werden. Sie greifen dann, wenn explizite Vereinbarungen oder Regelungen nicht vorhanden sind – oder wenn diese nicht geeignet sind, um in einem spezifischen Fall ein Problem zu lösen.
Praktiken sind konkrete Vorgehens- und Verhaltensweisen, z.B.
Auf der Ebene von Praktiken lassen sich Kulturentwicklungsprozesse am einfachsten anstoßen, wenngleich dies eine Auseinandersetzung mit Werten und Prinzipien nicht ersetzt. Denn wenn neue Praktiken zu stark mit der vorherrschenden Organisationskultur kollidieren, werden sie sich nicht nachhaltig etablieren und ihr Einfluss bleibt gering. Mit anderen Worten: Steht die Einführung agiler Methoden und Frameworks im Widerspruch zu den vorhandenen Werten und Prinzipien, gerät die Transformation in der Regel ins Stocken bzw. wird nur oberflächlich adaptiert.
Daraus folgt: Neue Praktiken sollten nicht „übergestülpt“, sondern als Experiment begriffen werden. Innerhalb solcher Experimente lassen sich durch Reflexion auch Phänomene auf der Prinzipien- und Werteebene bearbeiten.
Artefakte sind die konkretesten Ausprägungen von Kultur, z.B.
Zur Zielkultur passende Artefakte helfen. Wenn das Management jedoch auf einmal Turnschuhe tragen und die Krawatte ablegen, bedeutet das noch lange nicht: „Wir sind jetzt agil.“. Hierzu bedarf es auch einer Auseinandersetzung mit den anderen Ebenen.
Als Organisationsberaterin und Coach begreift sich Kristina Evers als Katalysator für den Wandel.
Mirjam Rieger liebt und lebt Vielfalt und sorgt in unterschiedlichsten Kontexten für Zusammenarbeit und Produktivität.
Detlev Trapp ist Gründer und Gesellschafter von cidpartners.
Die Ausgestaltung der einzelnen Ebenen steht in einem Wirkzusammenhang mit dem Organisationsdesign bzw. der Organisationsstruktur. Das bedeutet: Ändern sich die äußeren Strukturen, in denen Menschen zusammenarbeiten, dann löst es in fast allen Fällen auch Kulturveränderungen innerhalb er Belegschaft bzw. Der Organisation aus.
Ein neues Organisationsdesign, zum Beispiel die Entwicklung von einer klassisch hierarchischen oder einer Matrixstruktur hin zu einer agilen Organisationsstruktur bedeutet: Der Zusammenarbeit liegen andere Werte, Prinzipien und Praktiken bzw. Prozesse zugrunde.
Im Rahmen eines solchen Veränderungsprojekts sind die beschriebenen Ebenen wichtige Handlungs- und Entwicklungsfelder, die zu berücksichtigen sind. Denn Änderungen auf diesem Level brauchen für gewöhnlich mehr Zeit und eine intensivere Auseinandersetzung auf individueller und kollektiver Ebene.
Aus den oben genannten Gründen ist es wichtig, Veränderungs- und Transformationsprojekte immer ganzheitlich und systemisch zu betrachten:
Fragestellungen wie diese haben für uns als Beratung eine wichtige Bedeutung, um unseren Kunden ein guter Entwicklungspartner zu sein – und deren Erfolg auf ganzer Linie zu forcieren.
