Kulturwandel entsteht übers Tun
im Großen wie im Kleinen

Geht es um die Entwicklung einer Organisation, fallen häufig Begriffe wie Veränderung, Strategieerarbeitung, Neuausrichtung, Prozessoptimierung oder Strukturanpassung. Themen, mit denen sich Unternehmensführungen beschäftigen, um die Organisation zum Erfolg zu führen.

Hierbei wird ein ganz wesentlicher Faktor häufig unterschätzt und vernachlässigt: die Organisationskultur bzw. Unternehmenskultur. Nicht selten scheitern große Vorhaben wie Fusionen am Ende an kulturellen Fragen, selbst wenn die fusionierenden Unternehmen oberflächlich betrachtet perfekt zusammenpassten.

Kleine Lösung, großer Effekt: Virale Kulturentwicklung in Meetings

Jeder kennt es: Über Kultur wird vielfach auf einem sehr abstrakten Level gesprochen. So ist es nicht verwunderlich, dass die gelebte und erlebte Kultur häufig nicht mit den Wünschen auf den Hochglanzpostern des Unternehmens übereinstimmt. Und doch können sich Kulturveränderungen sehr schön „viral“ in vermeintlich kleinen Initiativen vollziehen. Vorausgesetzt, das Management steht dahinter und bringt sich im besten Falle als Erstes ein.

Die konsequente Veränderung von Meetingstrukturen eignet sich hierfür hervorragend. Warum? Weil Meetings noch immer die großen Zeitfresser sind: zu viele und nicht die richtigen Teilnehmer, fehlende Entscheidungen, fehlender Fokus, unnötige Längen und am Ende ein Punkt „Sonstiges“, der alle Zeitpläne sprengt. Gäbe es in diesen Punkten radikale Veränderungen, wäre das für alle zunächst einmal verstörend, doch in der Regel schon sehr bald hilfreich.

Mit „radikal“ sind nicht Parolen „kein Meeting ohne Agenda“ gemeint, sondern Formate und Entwicklungen, die Entscheidungsprozesse auf den Kopf stellen – und die ein hohes Maß an Disziplin und Selbstverantwortung voraussetzen. Ihren Ursprung finden diese Formate in Methoden aus Holacracy, Scrum und Soziokratie. Die Veränderung der Meetingstrukturen schafft Neues in zwei Richtungen:

Neue Formate kennenlernen

Die Teilnehmer lernen neue Formate kennen, die hervorragend an Organisationen anknüpfen können. In den meisten Fällen ist es ein klarer Bruch mit der bisherigen Meetingpraxis.

Sich selbst und die Kollegen neu erleben

Diese Meetingformate fordern, den Regeln klar zu folgen, z.B.: Wo ist der Platz für Verständnisfragen? Wann ist der Einwand ein valider Einwand? Wer entscheidet? Automatisch tauchen Themen auf wie Kommunikation, Feedback, Vertrauen, Verbindlichkeit oder auch Tabus.

Gemeinsam mit erfahrenen Beratern, können diese Themen ganz konkret aufgegriffen, thematisiert und aufgelöst werden. Aus der Erfahrung liegt hierin ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die nachhaltige Entwicklung. Es genügt nicht, nur die Methode zu lernen. Im Ergebnis wird sich der Umgang miteinander verändern.
Neben Methoden Know-how bildet sich über das „anders Arbeiten“ eine veränderte Besprechungs- und Kommunikationskultur heraus. Das gilt sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Team- und Organisationsebene – und adressiert alle Hierarchieebenen.

Mehr Entscheidungen, mehr Effizienz – das macht von sich reden

Für einige fühlen sich die veränderten Besprechungsformate zunächst sonderbar an, für andere ist es sofort ein Gewinn. Die Lernkurve geht steil bergauf. Schnell werden die Formate zur Selbstverständlichkeit mit einer erhöhten Aufmerksamkeit auf den Umgang miteinander. Es werden mehr Entscheidungen getroffen, Meetings werden eingespart und bestehende Meetings effizienter durchgeführt. Das spricht sich herum. Und nicht selten fordern nach der Pilotphase andere Bereiche die neuen Meetingstrukturen ebenfalls ein. So entsteht eine Art „virale (Meeting-) Kulturentwicklung“ als Kernfaktor für Veränderungsprozesse. Mehr erfahren

Großes Vorhaben, riesiger Faktor: Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions

Zwei von drei Unternehmensfusionen führen nicht ans gewünschte Ziel. Und lediglich ein Viertel aller Unternehmen kann durch einen Merger den eigenen Unternehmenswert nachhaltig steigern. Die Zahlen belegen: Manager scheitern immer wieder an Fusionen. Angekommen an den Grenzen des natürlichen Wachstums, ergänzen sie ihre Portfolios durch Mergers & Acquisitions.

Die zusammenzuführenden Unternehmen ergänzen sich ideal. Markt, Branche und Strategie passen zusammen, finanzwirtschaftlich, steuerlich und rechtlich erscheint alles sinnvoll. Doch fünf Jahre später gilt der Zusammenschluss – trotz scheinbar optimaler Rahmenbedingungen – als gescheitert: Dann heißt es, die Portfolios hätten zwar perfekt zusammengepasst und die Produkte seien gut gewesen. Aber mit „den anderen“ habe man einfach nicht zusammenarbeiten können. Die Menschen beider Unternehmen haben über mehrere Jahre hinweg nicht zueinander gefunden. Die Unternehmenskulturen sind unversöhnlich aufeinandergeprallt und haben alle Hoffnungen auf Synergien zunichte gemacht.

Dabei lassen sich die wesentlichen Merkmale der Unternehmenskulturen zweier Firmen durchaus im Vorfeld erkennen. Intuitiv zeigt sich oft schon in den alltäglichen Dingen, die von vielen als selbstverständlich und nicht der Rede wert erachtet werden: In dem einen Unternehmen duzen sich Chefs und Mitarbeiter, in dem anderen wird gesiezt. Die einen schätzen klare Vorgaben der Führungskräfte, die anderen ihren Freiraum. Hier stehen die Türen offen, dort sind sie verschlossen. Eine Diagnose der Unternehmenskultur lässt sich gut erstellen durch eine strukturierte Analyse von Kommunikations- und Entscheidungsprozessen.

Culture Management: Basis erfolgreicher Fusionen

Viele Unternehmen, Bereiche oder auch Standorte leben eine intensive Kultur – gewollt und ungewollt, bewusst und unbewusst. Sie geht den Mitarbeitern in Fleisch und Blut über, je länger sie im Unternehmen sind und je weniger Kontakt sie nach außen pflegen. Leicht hält man sie für nicht existent oder zumindest für eine weiche Größe. Doch das ist ein Trugschluss. Sie ist hoch handlungswirksam und hat großen Einfluss auf Verhaltensweisen, Entscheidungen und eben auch die Zusammenarbeit. Sollen Unternehmen nach einer Fusion tatsächlich Synergien freisetzen, dann ist bewusstes „Culture Management“ notwendig.

Voraussetzung für gutes Culture Management ist das Verständnis der eigenen und der fremden Unternehmenskultur. Durch eine Analyse beider Firmen lassen sich die Merkmale der zwei Kulturen in Form von Kulturprofilen aufzeigen. Einige Organisationen sind eher wettbewerbsorientiert, andere legen viel Wert auf Tradition, weitere dagegen sind stark passiv oder warten bevorzugt auf Basta-Entscheidungen der Führung. Daraus können individuelle Kulturprofile der Unternehmen erstellt werden, die konkrete Rückschlüsse auf das Potenzial einer Fusion zulassen.

Mithilfe konkreter Instrumente und Auswertungen können dann im Post-Merger-Prozess die beteiligten Personen für das Thema Kultur sensibilisiert werden. Gegenseitiges Verständnis wird entwickelt, Missverständnisse und Probleme werden besprechbar und können gezielt angegangen werden. Durch regelmäßige begleitende Analysen kann dann der Erfolg des Cultural Managements überprüft werden.

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