Detlev: Mein Name ist Detlev Trapp und in der Reihe "cidPodcasts" beschäftigen wir uns heute mit dem Thema „Rollen und rollenbasiertes Arbeiten“. Ich freue mich auf meine beiden Gäste Simone Zoll und Björn Muscheid von der Deutschen Telekom, Bereich Unternehmenskommunikation. Herzlich willkommen!

Simone: Guten Morgen!

Björn: Hallo!

Detlev: Für unsere Zuhörer: Was verstehen wir überhaupt unter einer Rolle? Ihr seid seit 2012/2013, als wir die rollenbasierte Organisation mit Euch und bei Euch eingeführt haben, in dieser Organisationsform unterwegs. Wie ist es das Fazit aus Eurer Sicht im Rückblick?

Simone: Absolut positiv! Sowohl für die Organisation, was Flexibilität und Kapazitätsplanung angeht, als auch für die Mitarbeitenden mit Chancen und Perspektiven, die sich durch diese rollenbasierte Arbeit ergeben haben.

Björn: Für das Tagesgeschäft lautet die Bilanz genauso: sehr, sehr positiv. Die Themen und die rollenbasierte Organisation macht uns da einfach viel schneller als früher. Und insofern war das richtig gut.

Detlev: Im Rückblick ging es ja nicht nur darum, agiler und flexibler zu werden. Was waren die Hintergründe für die Entscheidung, in Richtung einer rollenbasierten Organisation zu gehen?

Simone: Auf der einen Seite waren das größere Veränderungen in der Medienbranche und Medienlandschaft, auch was die Entwicklung von Kanälen angeht. Auf der anderen Seite gab es auch ein großes Reorganisations- und Effizienzprogramm hier in der Konzernzentrale der Deutschen Telekom, verbunden auch mit Stellenabbau.

Björn: In der Kommunikationsarbeit selbst kam Social Media stark auf. Es gab einfach die Notwendigkeit, schneller, flexibler und agiler zusammenzukommen als in der Zeit davor, als wir in verschiedenen Unterabteilungen organisiert waren; mit festen Stellenprofilen. Der Austausch, den wir heute ganz ritualisiert und sehr schnell haben, in schnellen Zyklen, das gab es damals nicht. Das haben wir aber gebraucht.

Detlev: Also man kann sagen, es sind zwei Punkte gewesen: die Anforderung, mit weniger Personal klarzukommen; und auf der anderen Seite ein Bedarf, sich sehr viel schneller und agiler auf Veränderungen einstellen zu können. Inwiefern helfen denn Rollen dabei?

Simone: Mit Rollen kann man einfach sehr viel schneller auf wechselnde Anforderungen von außen wie von innen reagieren, bestimmte Skills zuordnen, die es in der Vergangenheit möglicherweise noch nicht gab. Wir beschäftigen uns natürlich seit ein paar Jahren mit dem Thema KI. Vor zehn Jahren haben wir darüber noch nicht nachgedacht, und dafür brauchen wir einfach Rollen.

Detlev: Das heißt, eine Rolle ist auch dynamisch. Das ist nichts, was einmal statisch erfasst wird.

Simone: Wir sind damals das Thema auch mit eurer Unterstützung tatsächlich sehr breit angegangen. Zunächst, weil wir gesagt haben, wir brauchen die ursprünglichen Verantwortlichkeiten, die wir hier abgebildet haben. Die Erfahrung zeigt aber, dass es besser war, sich sukzessive auf Kernprofile oder Kernrollen zu fokussieren, denen wir bestimmte Kernkompetenzen zugeordnet haben. Dieses Set an Skills ist auch variabel. Darauf hattest du ja eben abgezielt. Also, wenn Themen wegfallen, werden sie gestrichen. Wenn neue Themen dazukommen, wie Social Skills oder KI-Skills, werden sie hinzugefügt.

Detlev: Zurückblickend, was sind denn besondere Herausforderungen gewesen bei der Umstellung der Organisation auf rollenbasiertes Arbeiten?

Simone: Diese umfangreiche Vorbereitung war wirklich sehr, sehr wichtig – im Nachhinein betrachtet – ,um zu erfassen, wo wir eigentlich stehen. Was decken wir überhaupt alles an Aufgaben bei uns ab? Deswegen war auch im ersten Schritt wichtig, einen umfassenden Rollenkatalog zu gestalten, auch wenn wir ihn nach und nach verschlankt haben.

Björn: Und zum Zweiten: der Einführungsprozess, das Change Management insgesamt, das wir als Mitarbeitende in gemeinsamen Runden mitgestalten durften. Das war schon sehr wichtig für die Motivation und das Mitnehmen aller. Und als dritten Punkt natürlich auch strukturell, dass wir innerhalb der Unternehmenskommunikation ein Team haben, das sich um das Management der Rollen, der Besetzungen und auch der Weiterentwicklung der Skills kümmert. Das ist das Team, in dem Simone mitarbeitet, und das ist für uns von großer Bedeutung.

Detlev: Das heißt, das Operating Office hat eine Funktion übernommen, die vorher woanders in der Organisation verortet war, nämlich bei den Führungskräften. Kann man das so sagen?

Simone: Ja, das kann man so sagen. Nämlich die Kapazitätsplanung, "overall", im Prinzip über das gesamte Team. Wir sind ja, das ist auch eine Besonderheit, in einer Multi-Projektlogik. Das heißt, die allermeisten Kollegen arbeiten in mindestens zwei oder drei Themen parallel. Das erfordert auch eine Balance in dieser Ressourcenplanung. Projektleitende "ziehen" natürlich an den entsprechenden Kollegen und wir justieren das auf Basis der Anforderungen, die sich an die Rollen und auch Teams ergeben.

Detlev: Wie viel kann man denn da überhaupt zentral steuern und wie viel Eigenverantwortung ist auch nötig?

Simone: Die Eigenverantwortung ist ein ganz elementarer Bestandteil unserer Organisation. So funktioniert es, weil nur der Mitarbeitende selbst sieht, was er tatsächlich jeden Tag auf dem Tisch hat. Wir schauen uns die Planung über längere Zyklen an. Aber was den einzelnen Tag angeht, hat der Mitarbeitende den besten Überblick und kann auch tatsächlich bewerten und beurteilen, wie viel Zeit und Aufwand er für bestimmte Aufgaben innerhalb des Projektes benötigt. Insofern ist das ein elementarer Bestandteil.

Björn: Unsere Erfahrung zeigt, dass zwei bis drei Projekte und damit einhergehend auch Rollen ganz gut durch die Mitarbeitenden zu managen sind. Anfangs gab es auch Leute, die mehr abdecken wollten, aber wir haben mit der Zeit festgestellt, dass zwei bis drei ganz gut handhabbar sind.

Detlev: Also auch im Sinne von Verantwortung zu übernehmen, eine Rolle entsprechend auch auszufüllen und mit einem entsprechenden Fokus unterwegs zu sein. Kann man das so sagen?

Simone: Absolut.

Detlev: Wie hat sich denn Führung verändert? Wie sieht Führung in einer rollenbasierten Organisation aus, wenn ich nicht mehr als Führungskraft mein eigenes Team habe, über meine eigenen Ressourcen verfügen kann, und mit meinen Leuten die Mitarbeitergespräche führe? Wie habt Ihr das weiter organisiert?

Simone: Es ist eine gewisse Herausforderung, das muss man sagen, weil die Mitarbeitenden - wir haben es ja eben schon erwähnt - parallel an unterschiedlichen Themen arbeiten. Das heißt, es gibt auch unterschiedliche Bedürfnisse aus unterschiedlichen Projekten, die an sie adressiert werden. Das muss permanent ein Stück weit ausbalanciert und verhandelt werden. Fachliche Führung hat noch mal an Bedeutung gewonnen. Der Mitarbeitende hat die Möglichkeit, sich Feedback aus den einzelnen Projekten geben zu lassen, das er dann beispielsweise in das Mitarbeitergespräch mitnehmen kann. Also das Ganze funktioniert wirklich dialogisch.

Björn: Die Mitarbeitenden selbst bekommen eine Rückmeldung aus mehreren Projekten, aus mehreren Teams zu ihren Rollen. Anders als früher, als man ein Gespräch mit seinem Teamleiter oder Abteilungsleiter hatte. Heute wird das aggregierte Feedback aus verschiedenen Projekten im zentralen Management gesammelt, und von dort werden auch die Gespräche terminiert und geführt. Insofern ist das eine breitere Rückmeldung, die die Mitarbeiter:innen heute für ihre Leistungen erhalten.

Detlev: Inwiefern erleben die Mitarbeitenden das denn als einen Vorteil?

Simone: Ich glaube schon, dass sie das als Vorteil sehen, weil man einfach unterschiedliche Perspektiven mitbringt. Auch der Mitarbeitende kann ja in einem Projekt möglicherweise Corporate Communicator sein, in einem anderen als Video Producer arbeiten. Also deckt er unterschiedliche Rollen ab. Und da kann das Feedback, je nach Projekt, auch unterschiedlich sein. Insofern ist es auf jeden Fall ein guter Hintergrund für die weiteren Entwicklungsdialoge, die dann stattfinden.

Detlev: Also ich habe als Mitarbeitender die Möglichkeit, talentbasiert bestimmte Rollen zu übernehmen. Man würde ohnehin in der Organisation sagen: Die Person kenne ich besonders für diese oder jene Art von Aufgabe, die hat sie immer schon gut erfüllt. Und gleichzeitig habe ich aber die Möglichkeit, über dieses rollenbasierte Modell mir auch neue Aufgabenbereiche zu erschließen und damit mein Profil weiterzuentwickeln.

Simone: Absolut.

Björn: Genau so ist es. Zum Beispiel, wenn heute das Thema Künstliche Intelligenz in der Kommunikation eine ganz zunehmend wichtige Rolle spielt, dann bietet es den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich dort sehr schnell – auch durch die Erweiterung ihrer Skills für künftige Projekte und Rollen – anzubieten, zu empfehlen und damit ihr Profil zu erweitern. Das geht in so einem Modell viel schneller als es früher in einem stellenbasierten Modell gegangen wäre.

Detlev: Ich will noch einmal auf das Thema Führung kommen, weil ich glaube, dass das ein ganz zentraler Aspekt in diesen Konstrukten ist. Du hast gerade gesagt, Simone, Ressourcenmanagement ist ein Thema, da geht Ihr sehr stark in die Steuerung. Wenn ich jetzt mal auf den Newsroom schaue, dann ist ja auch da eine andere Art von Steuerung, beispielsweise die thematische Steuerung. Es gibt bestimmte Strukturrollen, die die Organisation halten. Dazu gehört auch die Themenplanung.

Björn: Korrekt. Das ist eine stabile Rolle, die es braucht, in regelmäßigen Abständen, in einem klaren Rhythmus, unsere Themen, unsere verschiedenen Inhalte gemeinsam am Tisch zu planen und zu diskutieren. Diese Rolle muss stabil besetzt sein. Das ist auch ein Vorteil, dass wir im Prinzip diesen Rahmen für unsere Themen sehr agil setzen können. Anders als früher, als es in Unterabteilungen verschiedene Jours Fixes zu verschiedenen Zeiten gab, haben wir hier einen übergreifenden Rahmen, der uns in einem bestimmten Rhythmus sehr regelmäßig zusammenführt.

Detlev: Das heißt also, an bestimmten Stellen in der Organisation braucht es aus eurer Erfahrung tatsächlich auch eine hohe Stabilität, auch in Bezug auf die Besetzung, um eine entsprechende Kontinuität sicherzustellen?

Simone: Ja, im Grunde ist es ein Mix, würde ich sagen. Kontinuität bei der Besetzung an bestimmten Stellen, aber Flexibilität, sich zu verändern.

Detlev: Wenn man auf die Gesamtorganisation der Deutschen Telekom schaut: Ihr seid ja eingebettet in das Konzernkonstrukt. Wie ist das, wenn man in einem stabileren Gesamtkonstrukt unterwegs ist als flexible Organisation? Wo ergeben sich da besondere Herausforderungen?

Björn: Bei den thematischen Abdeckungen in Richtung der Vorstandsbereiche, unserer Geschäftsfelder, da ist es ganz wichtig, dass klare Verantwortlichkeiten für die Organisation kenntlich und bekannt sind. Das müssen wir beachten. Wir sind innerhalb unserer Projekte sehr flexibel aufgestellt und können bei Bedarf unsere Besetzungen ändern. Wichtig ist aber, dass die Ansprechpartner für die Organisation, das gilt auch nach außen, klar sind.

Detlev: Würdet Ihr sagen, dass die rollenbasierte Organisation die Ziele, die Ihr Euch seinerzeit gesetzt habt, sowohl auf der organisationalen als auch auf der personellen Ebene durchaus erfüllt hat? Im Sinne von mehr Flexibilität, neuen Entwicklungsmöglichkeiten, schneller Anpassung?

Simone: Auf jeden Fall! Mit einer klassischen Linienorganisation, mit Teams, Abteilungen usw., hätten wir unser Portfolio nicht stemmen können. Wir brauchten tatsächlich dieses flexible, agile Organisationsmodell mit der rollenbasierten Arbeit.

Björn: Für die tägliche Themenarbeit gilt genau dasselbe. Auch da ist das schnelle, flexible Zusammenarbeiten mit Teams, die man auch schnell ändern kann, heute ganz, ganz wichtig. Das kann man sich in der alten Linien-Organisationsform nicht mehr so gut vorstellen. Aber der Weg ist natürlich nie zu Ende. Es geht immer kontinuierlich weiter. Wir müssen auch in dieser rollen- und themenbasierten Organisation jeden Tag, wie Simone das eben gesagt hat, schauen, wo Weiterentwicklungen sind und was wir dann entsprechend auch in den Skills abbilden müssen.

Detlev: Super! Ich bedanke mich herzlich bei Euch beiden für das Gespräch. Das hat Spaß gemacht! Und für alle, die noch mehr zu dem Thema „Rollen und rollenbasiertes Arbeiten“ nachlesen wollen, finden weitere Informationen auf der Website von cidpartners unter www.cidpartners.de. Vielen Dank!