LEADERSHIP -
EINE INTEGRATIVE PERSPEKTIVE

Entstanden mit dem Ziel, die wichtigsten Führungskonzepte in einem übersichtlichen Modell zusammenzufassen und damit einer Überblicksperspektive zugänglich zu machen, hat »3x2« den Anspruch, das unübersichtliche Feld der Leadership Best Practices ganzheitlich zu ordnen.  

»3x2« repräsentiert die Grundstruktur des Modells: Es schreibt Führungskräften drei übergeordnete Aufgaben zu, »Steuern«, »Binden«, »Entwickeln«. Diese Aufgaben stellen sich auf jeweils zwei Ebenen, die wir als »Fordern« und »Fördern« bezeichnen. Daraus ergeben sich 3 x 2 = 6 unterschiedliche Führungspraktiken. 

Während das zunächst statisch klingt, ist »3x2« doch ein situatives und damit ein dynamisches Modell: Gute Führung entsteht durch das flexible Zusammenspiel der sechs Praktiken – orientiert an den Agilitätsanforderungen, denen Mitarbeiter:innen und Teams jeweils gerecht werden müssen. 

Damit würdigt »3x2« die Unterschiedlichkeit der Führungswelten innerhalb einer Organisation. Stabile und einfache Umwelten benötigen eine andere Form der Führung als volatile und komplexe – »3x2« hilft Führungskräften beider Welten. In diesem Zusammenhang liefert das Modell schließlich auch eine stringente und theoretisch fundierte Antwort auf die Frage: Was ist »agile« Führung? 

Steuern, Binden, Entwickeln als übergeordnete Führungsaufgaben

Übergeordneter Zweck von Führung ist es, die Leistung von Mitarbeiter:innen und Teams zu fördern. Letztere definieren wir dabei als das Insgesamt der Beiträge, die Mitarbeiter:innen und Teams leisten, um ihre Organisation erfolgreich zu machen.

Diese Beiträge lassen sich drei Kategorien zuordnen:  

1. »Liefern«: Pläne und Vorgaben umsetzen, vereinbarte Ziele erreichen;
2. »Sich-Engagieren«: Beiträge, die nicht zum fachlichen Kern einer Rolle gehören, sondern eher als »freiwilliges« Engagement zu beschreiben sind:
   • auf andere Rücksicht nehmen, andere unterstützen;
   • mehr Einsatz und Sorgfalt an den Tag legen als erwartet (in diesem Sinne beispielsweise Zusatzaufgaben übernehmen);
   • proaktiv Probleme lösen, Prozesse verbessern, Geschäftschancen nutzen, damit eigeninitiativ zur positiven Entwicklung der Organisation beitragen;
3. »Wachsen«: Schritt halten mit dem kontinuierlichen Wandel, der ein stetes Dazulernen erzwingt, und wirksam umgehen mit disruptiven Herausforderungen und Veränderungen.

Diese Bereiche werden durch sehr unterschiedliche Treiber und Barrieren beeinflusst. Sie zu gestalten, ist Aufgabe von Führung. Aus der Unterschiedlichkeit der Treiber und Barrieren ergeben sich drei übergeordnete Führungsaufgaben: 

1. »Steuern«: die Umsetzung von Plänen und das Erreichen vereinbarter Ziele fördern; 
2. »Binden«: Identifikation und affektives Commitment für die Organisation schaffen, weil dies der Nährboden ist, auf dem freiwilliges Arbeitsengagement gedeiht; 
3. »Entwickeln«: einen wirksamen Umgang mit kontinuierlichen und disruptiven Veränderungen fördern, mit anderen Worten: individuelles und organisationales Lernen sowie Agilität fördern.

Das Zusammenspiel von Fordern und Fördern

Was hat es mit den zwei Ebenen »Fordern« und »Fördern« auf sich? In jeder zwischenmenschlichen Beziehung gibt es Geben und Nehmen. Beziehungen gedeihen, wenn beide Seiten ein Gleichgewicht von Geben und Nehmen erleben, und sie verkümmern, wenn das Spiel von Geben und Nehmen aus der Balance gerät. All dies gilt selbstverständlich auch für Führungsbeziehungen.

In diesem Sinne bedeutet »Fordern«: die Interessen der Organisation in den Mittelpunkt stellen. Und »Fördern«: die Anliegen und Bedürfnisse von Mitarbeiter:innen achten, die den Interessen der Organisation gegenüberstehen. Eine Führungskraft, die erwartet, dass Mitarbeiter:innen zusätzliche Verantwortung übernehmen, sollte sich beispielsweise der reziproken Erwartungen bewusst sein, Unterstützung bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben zu erhalten.

Was »3x2« mit »VUKA« zu tun hat 

Das Konzept der »situativen« Führung sieht vor, dass Führungskräfte ein größeres Repertoire an Praktiken flexibel nutzen und sich dabei an definierten Herausforderungen orientieren, die es durch Führung zu gestalten gilt. Dieser Idee ist auch das »3x2« Modell verpflichtet.  

Arbeits- und Organisationsumwelten lassen sich entlang folgender Merkmale beschreiben, die wir landläufig als »VUKA« zusammenfassen: 

1. Volatilität: Veränderungsdynamik,  
2. Unsicherheit: mangelnde Vorhersagbarkeit von Ereignissen,  
3. Komplexität: Mannigfaltigkeit, Anzahl und Interdependenz von Einflussgrößen,  
4. Ambiguität: Unklarheit von Informationslagen. 

Je stabiler und einfacher die Umwelt, desto reifer das Wissen, wie vorgegebene Ziele zu erreichen sind – hier existieren Vorgaben und Pläne, die mit Sicherheit zum Ziel führen. In einer solchen Welt besteht die Aufgabe von Führung darin, eine zuverlässige Ausführung der vereinbaren Vorgaben und Pläne sicherzustellen. 

Je dynamischer und komplexer die Umwelt, desto geringer der Reifegrad dieses Wissens – es muss explorativ gearbeitet und u.U.  jeden Tag aufs Neue entschieden werden, was zu tun ist und wie. Hier sind die Agilitätsanforderungen hoch: Mitarbeiter:innen und Teams müssen schnell und flexibel handeln, um sich an veränderte Herausforderungen anzupassen. In einer solchen Welt besteht die Aufgabe von Führung darin, organisationales Lernen und Agilität zu ermöglichen.   

Abbildung: Verknüpfung 3x2 mit Agilitätsanforderungen (VUKA) zeigt, wie sich das Grundraster der 3 x 2 Führungspraktiken in ein situatives Leitmodell transponieren lässt: Unterschiedliche Ausprägungen von »VUKA« und – damit verbunden – unterschiedliche Reifegrade prozessbezogenen Wissens machen unterschiedliche Führungsstile notwendig. 

»Führungsstil« meint in diesem Zusammenhang nicht die persönliche Vorliebe einer Führungskraft, sondern die additive Kombination der sechs Führungspraktiken, ausgerichtet an den gegebenen Agilitätsanforderungen.  

• In einer sehr stabilen Welt mit hoher Prozessreife: »Motivieren« + »Vorleben« + »Fokussieren«.  
• In einer unsicheren Welt mit geringer Prozessreife: »Motivieren« + »Vorleben« + »Fokussieren« + »Ermöglichen« + »Befähigen« + »Innovieren«. 

Leitmodell für agile Führung

Welchen Beitrag leistet das »3x2« Leadership Framework mit Blick auf das immer noch unscharf definierte Konzept der »agilen Führung«?

Fazit

Wir haben »3x2« in zahlreichen Organisationen eingesetzt, um Leadership-Kompetenzmodelle und Feedbackprozesse, Trainings- und Coaching-Initiativen sowie Programme mit komplexen Lernarchitekturen zu gestalten. Unser Fazit aus diesen Projekten: Die integrative Kraft des Modells birgt ein enormes Potenzial, Führungskräfteentwicklung effektiver und nachhaltiger zu gestalten. 

Führungskräften, die sich in agilen Kontexten bewähren müssen, kann »3x2« ein hohes Maß an Struktur und Rollensicherheit geben. Ein wichtiger Mehrwert des Modells – denn Rollensicherheit ist nicht die einzige, aber eine wichtige Vorbedingung dafür, anderen Handlungs- und Entscheidungsfreiheit zu überlassen.