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Übung macht den Meister
Kommunikation und Steuerung in der Krise

Gedanken und Lösungsansätze

Abgesehen von Versandhändlern, Videokonferenz-Anbietern oder Nudelherstellern ist die Coronakrise ein krasser Stresstest für die Wirtschaft. Deutsche Unternehmen versuchen sich mit Homeoffice, Kurzarbeit oder neuen Lieferketten an die Ausnahmesituation anzupassen. Aber wie agiert man idealerweise in einer Krise? Was können Unternehmen von Krisen- und Katastrophenprofis wie dem Technischen Hilfswerk oder dem Roten Kreuz lernen?

Vorab: Jede Krise ist anders. Wir können vieles vorhersagen, aber garantiert nicht alles. Der US-amerikanische Psychologe Stefen Taylor hat in seinem Buch "The Psychology of Pandemics" (2019) den Lockdown, die Abstandsregelungen und die wirtschaftliche Notlage vorhergesehen. Aber er hat nicht damit gerechnet, dass sich Menschen auf Klopapier stürzen würden, als wären es Geldscheine auf Rollen. Wir können uns auf Krisen vorbereiten, aber es wird immer den Faktor "Unvorhersehbares" geben. Und doch gibt es einige „Best Practices“, die sich bei großen Krisen und Katastrophen bewährt haben.

Wie bereitet man sich auf Krisen oder Katastrophen vor?

Aus unserer Erfahrung sind vor allem drei Maßnahmen relevant:

  1. Eine sorgfältige und ehrliche Risikoanalyse
  2. Ein guter Plan für das Krisenmanagement
  3. Ausreichend Übungen und Simulationen

Eine Krise kann jedes Unternehmen treffen

Wenn Missmanagement zu einem öffentlichen Skandal führt und die Marke beschädigt wird, z. B. in der VW-Dieselaffäre oder der ADAC-Umfragemanipulation. Oder sie kann – wie im Falle der Coronakrise – von außen kommen. Wenn die Coronakrise eines zeigt, ist es wie vernetzt, und somit abhängig und verwundbar, unsere Wirtschaft vom globalen System ist. Deutsche Firmen profitieren von der Globalisierung durch größere Absatzmärkte und günstige Herstellungspreise aber sie zahlen dafür mit einer höheren Verwundbarkeit. Es gibt Geschehen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen.

Wenn wir Risiken nüchtern und in „ruhigeren“ Zeiten analysieren, können wir Szenarien entwickeln, wie wir damit umgehen. Fluggesellschaften machen dies z.B. vorbildlich. Jede Fluggesellschaft auf der Welt hat sehr genaue Pläne für den Fall eines Absturzes. Von Rettungsaktionen über die Kommunikation mit Betroffenen, Familien und der Öffentlichkeit bis zu Auswertung und den Konsequenzen für die Zukunft. Auf Unternehmen übertragen kann das z.B. bedeuten, dass ein klares Rollenkonzept vorliegt (wer ist für welche Krisenaktivitäten zuständig?), Entscheidungswege definiert sind oder sichergestellt ist, dass alle Mitarbeiterinnen nahtlos von zu Hause aus weiterarbeiten können. Auf diese Punkte kann sich jedes Unternehmen mit einer guten Krisenplanung vorbereiten.

Durch Übungen und Simulationen können Mitarbeiter und Entscheider die Krisenpläne überprüfen. Eine Übung hat auch den Vorteil, dass sich Schlüsselpersonen mit Risiken und deren Konsequenzen praktisch auseinandersetzen und dadurch wachsamer für Risiken in der Organisation werden.  Wer diese Voraussetzungen bisher noch nicht geschaffen hat, für den ist jetzt die Zeit die aktuelle Krise dazu zu nutzen, um genau das nachzuholen. Empfehlenswert ist hier in Echtzeit-Beobachtung und -auswertung zu investieren und die Lernerfahrungen in einem Krisenlogbuch zu dokumentieren. Für Beobachtung, Reflexion und Auswertung hilft eine externe Perspektive.

Die Top 5 der Krisenkommunikation

In normalen Zeiten geben Unternehmen große Summen für Werbekampagnen, Medienkontakte, Events und Kundenbefragungen aus. Sie wollen wahrgenommen werden! In einer Krise wird dieses Verhältnis auf den Kopf gestellt. Plötzlich wenden sich alle an Sie. Kunden fragen besorgt nach Produktlieferungen nach, Partner und Shareholder wollen wissen, was das Unternehmen konkret unternimmt und Journalisten wollen ihr Publikum informieren und unterhalten. Die Kommunikationsabteilung ist schnell überfordert. Die Top fünf Kommunikationsregeln lauten:

  1. Transparenz. Die Krise – egal ob selbstverschuldet (VW) oder fremdverschuldet (Corona) – ist nicht das Problem. Entscheidend ist, wie das Unternehmen damit umgeht. Erklären Sie Ihre Schritte, lassen Sie die Öffentlichkeit verstehen, wie Sie zu entscheidenden Beschlüssen gekommen sind. Selbst ein angeschlagener VW-Konzern erklärte 2015 offen und ehrlich, was passiert war und nun geschehen wird. Der VW Aktienkurs sank in den Tagen nach der Dieselskandalenthüllungen um 40 Prozent. Erst nach einem Rücktritt der Geschäftsführung, einem Fehlerbekenntnis und einer öffentlichen Klarstellung, dass Fahrzeuge zum Preis von 6,5 Milliarden (!) Euro repariert werden, beruhigten sich die Anleger und der Aktienkurs stabilisierte sich.
  2. Regelmäßigkeit. Eine Krise ist eine Zeit in ständiger Veränderung und der Hunger nach Informationen ist höher als gewohnt. Geben Sie neue Informationen heraus, sobald diese vorliegen. Eine Pressestelle, die pflichtbewusst eine Presseinformation pro Woche versendet, muss jetzt täglich ein Update liefern. Nicht weil mehr Informationen besser sind, sondern weil die Situation sich so schnell verändert.
  3. Korrektheit. Diese Regel sticht Schnelligkeit aus. Zwar sollten Sie durchaus schnell sein, aber noch wichtiger sind korrekte Informationen. Fehlinformationen fördert Misstrauen. Misstrauen fördert Konspirationstheorien. Vertrauen in Ihre Krisenkommunikation ist der erste Schritt zum erneuten oder beständigen Vertrauen in Ihre Marke.
  4. Ziele formulieren. Was wollen Sie erreichen? Welche Botschaft wollen Sie vermitteln? Legen Sie einige Begriffe fest, die als Leitlinie für die Kommunikation dienen.
  5. Blick nach vorne. Es ist leicht sich von der Krise treiben zu lassen. Indem Sie nach vorne blicken und der momentanen Situation zwei Schritte voraus sind, gewinnen Sie als Krisenmanager Initiative und Kontrolle. Zeigen Sie dies auch in der Krisenkommunikation! Die unausgesprochene Botschaft muss ein: Wir haben den Überblick, wir haben Zuversicht. Wenn Sie also durch Pressemitteilungen, Briefings oder Interviews kommunizieren, sprechen Sie nicht nur von dem, was Sie gerade geleistet haben. Bieten Sie einen Ausblick, z.B. „Wie werden die kommenden Wochen, Monate?“, „Was sind unsere nächsten Schritte?“, „Mit welchen Szenarien arbeiten wir aktuell?“. Sehen Sie dazu auch Punkt 1 - hier ist Ehrlichkeit und Transparenz gefragt.

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Fredrik Barkenhammar ist Kommunikationsberater mit Schwerpunkt Krisenkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit.

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Zusammenarbeit in der Krise

Rasche Entscheidungen und Improvisation kennzeichnen gutes Krisenmanagement. Staatliche Behörden und Organisationen wie das Rote Kreuz bilden in Katastrophensituationen einen Krisenstab für schnelle Entscheidungen. Der Stab ist eine Art ständige Konferenz mit Entscheider oder Verbindungspersonen der betroffenen Abteilungen. Jedes Mitglied hat einen voll ausgestatteten Arbeitsplatz und zu festen Zeiten finden Lagebesprechungen statt. Der Krisenstab verkürzt die Entscheidungsprozesse, vor allem in großen Organisationen. In einem Krisenstab kann man auch fachliche Expertise von außen oder Verbindungspersonen zu wichtigen Partnern einbinden.

Durch die Arbeit im Stab verringern sich auch Möglichkeiten von Missverständnissen oder Informationslücken. Oft ist es notwendig, Entscheidungen neu zu überdenken oder rückgängig zu machen, da sich die Situation verändert hat. In Krisenstäben ist immer auch eine glasklare Rollendefinition wichtig. Nichts in frustrierender als Teil des Stabs zu sein, aber keine klare Aufgabe zu haben. Die Rollen sollen im Vorfeld klar definiert sein, damit jeder Mitarbeiter versteht, was er oder sie zum Erfolg beiträgt.

Übrigens kann eine außergewöhnlich gut ausgestattete Tee-/Kaffeeküche im Krisenstab Wunder wirken. Mitarbeiter sind in einer gewissen Ausnahmesituation, leisten Überstunden und sind womöglich privat unter Stress (z.B. weil Schulen geschlossen sind oder Angehörige von der Krise betroffen sind.) Da sind kleine Gesten der Wertschätzung besonders wichtig.

Wie erhöhe ich die Resilienz meines Teams in der Krise?

Krisen schweißen zusammen. Es fühlt sich gut an, Teil der Lösung zu sein. Humanitäre Organisationen verzeichnen in Katastrophenzeiten eine große Spendenbereitschaft von Bargeld über Kühlschränke bis zu bisher unbekannten Freiwilligen - "Spontanhelfer", wie sie im Fachjargon genannt werden.

Für einen Mitarbeiter ist es leicht, überfordert zu sein in der Krise. Die vertrauten Aufgaben sind plötzlich anders und eine Spontanität und Flexibilität ist gefragt, die nicht allen gleichermaßen liegen. Wenn die Mitarbeiter durch Übungen und Krisensimulationen bereits trainiert sind, sind sie besser auf eine Ausnahmesituation vorbereitet. Unsicherheit kann in Motivation umgewandelt werden.

Viele schmücken sich in Krisenzeiten gerne damit, dass sie "rund um die Uhr" im Einsatz sind. Es ist jedoch wichtig, dass dies nicht allzu wörtlich verstanden wird. Wie ein gut trainierter Marathonläufer, der schon ab Kilometer fünf beginnt Flüssigkeit zu sich zu nehmen, müssen auch Krisenmanager Ruhephasen einlegen. Ein freier Tag und ein Stellvertreter, der die Arbeit übernimmt, macht die Krisenbewältigung effizienter. Organisationen wie das Deutsche Rote Kreuz oder das Technische Hilfswerk haben in den vergangenen Jahren erkannt, wie wichtig gesunde Mitarbeiter gerade in Krisenzeiten sind. Ausführliche Debriefings und Ruhephasen werden dort für die Mitarbeiter im Krisenstab angeboten.

Kontaktieren Sie uns gerne, um mit uns in ein Gespräch zum Thema „Wirkungsvoller Umgang mit Krisen“ zu kommen.

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