Warum die OKR-Einführung an der Hochschule NICHT scheiterte

Danke für die Titel- und Artikel-Inspiration, lieber Maciej:

Ein Buch über OKR an Hochschulen? Da wäre ich sofort dabei! Denn hier prallen in vielerlei Hinsicht Welten aufeinander. Der Titel wäre: „Warum OKR an der Hochschule scheiterte – eine vorhersehbare Tragödie in fünf Akten“.

Autor:innen: Andrea und Anne (Beraterinnen bei cidpartners), Maciej Kuszpa (OKR-Coach, Geschäftsführer des Universitätsverlages), Jutta Stöppel Teammitglied strategisches Geschäftsfeld (Mediendidaktikerin in der Abteilung Benutzung)

Gastbeiträge: Nick Schaberg, Projektleitung und Direktion Claudia Schneider

Hauptdarsteller:innen: zwei interdisziplinäre Teams mit insgesamt 10 Personen (strategische Geschäftsfelder), Projektleitung/Direktion, strategische Geschäftsfeldleitungen, Projektteam

Projektdauer: circa 1 Jahr

Intensivität: Vorab eine intensive Auftrags- und Prozessdefinition als Grundlage für den runden Projektverlauf, während der Zyklusbegleitung wöchentliche Termine, nach Abschluss des Zyklus umfassende Evaluationstermine

Materialien: Playbook, Unterlagen zum Strategieprozess, OKR-Toolbox, Teams, miro-board, Flipcharts, Post It's

Wir sind an einer Hochschule in Nordrhein-Westfalen im idyllischen Hagen im Jahr 2023. Die imposanten Gebäudekomplexe unterstreichen die Modernität und Präsenz der Hochschule in der Region. Die Atmosphäre ist von Geräuschen durch die Baumaschinen geprägt, die an der Errichtung neuer Gebäudeteile arbeiten. Auf der Terrasse der Mensa unterhalten sich Studierende, Dozenten und Gäste angeregt unter freiem Himmel. Ein Fotograf hat sich auf den vielen Treppenstufen positioniert, die zur Bibliothek und dem Seminarraum führen. Er richtet die Kamera auf Studierende, die lächelnd posieren.

Der Treppe folgend landen wir im Eingangsbereich der weitläufigen Bibliothek, mit Regalen, die bis unter die Decke reichen und gefüllt sind mit Wissen. Vor der Eingangstür steht ein neuer Wasserspender, der mit seinen zahlreichen Optionen – von Sprudel bis heißem Teewasser – die Bedürfnisse jedes Durstigen stillt.

Maciej: Projektmanagement und agile Arbeitsmethoden sind mir zwar nicht fremd, aber die OKR-Welt war mir noch nicht im Detail bekannt. Im Rahmen des Projekts enable!UB ergab sich erfreulicherweise die Gelegenheit, die OKR-Methodik mit professioneller Begleitung genauer kennenzulernen und anzuwenden.

Aber warum überhaupt Abenteuer OKR in der Bibliothek der FernUniversität Hagen? In der Auftragsklärungsphase definierte das Projektteam wofür OKR eingesetzt werden sollen. Nach Gründung von zwei Teams (strategische Geschäftsfelder) sollen OKR dazu dienen, die übergeordneten strategischen Zielsetzungen operativ umzusetzen. Das "Warum" wurde im Playbook konkretisiert (exemplarische Auszüge aus dem Playbook): OKR ist keine Methode, sondern eine Arbeitsweise, die dazu dienen soll

• Räume zu schaffen, um auf Ideen und Innovationen (schneller) reagieren zu können
• ein Sichtbarmachen der Ziele nach innen und außen
• Strukturen zu schaffen, um Mitarbeitende stärker einzubeziehen
• Ziele in kleine Portionen zu „zerhacken“
• Erfolge messbar zu machen
• und ganz besonders (Scheitern) Fehler zu machen, zu enttabuisieren bzw. aus Misserfolgen lernen zu lernen

Alle Vorbereitungen auf den Zyklus sind nun abgeschlossen, einschließlich der OKR-Grundlagen-Schulung für Mitarbeitende, der Auswahl von OKR-Coaches sowie der OKR-Coach Ausbildung. Die Stimmung schwankt zwischen Vorfreude und Skepsis: ob die Methodik im Universitätsumfeld überhaupt funktioniert?

Während der Schulungen diskutieren wir immer wieder die Frage nach Passung und Anpassbarkeit von den eher wirtschaftlich geprägten OKR im Verwaltungsalltag. Der Aspekt… - Jutta: "Dass es sich (bei OKR) um grundlegend andere Strukturen, Denk- u. Arbeitsweisen handelt, wie man sie aus den meisten, insbesondere produzierenden Wirtschaftsunternehmen kennt", sollte allen Beteiligten vor Beginn der Pilotierung bewusst sein.

Dabei zeigte sich, Erleben lohnt sich! Andrea/Anne: Herrschte zu Anfang des Projektes großer Respekt vor dem Arbeiten mit OKR, so stieg die Akzeptanz für diese neuen Denk- und Arbeitsweisen im Projektverlauf. Erst durchs Erleben haben die Beteiligten die OKR-Methodik so richtig kennengelernt und einen ganz anderen Erfahrungsschatz gesammelt. Es war schön zu sehen, dass die Beteiligten alle neu erlernten OKR-Erkenntnisse automatisch auf ihren Alltag transferiert haben - ein Erfolgsfaktor für die OKR-Implementierung.

Die Teams haben – Maciej: Wertvolle Erfahrung mit OKR gesammelt und Bedenken gegenüber der OKR-Methodik sind weniger geworden.

Egal welche Organisationsform, jede hat ihre Besonderheiten, die es bei der Einführung von Veränderungsprozessen, wie OKR, zu beachten gilt. Grundsätzlich zeigt unsere Beratungserfahrung: OKR sind mit dem Universitätsumfeld vereinbar! Hier ein paar praktische Ideen, was es braucht, damit sich OKR entfalten:

Maciej: Meines Erachtens gilt für die UB wie auch für andere Universitätsbereiche, dass vor allem Freiräume für OKR geschaffen werden müssen. Nur wenn personelle und zeitliche Kapazitäten im Vorfeld geklärt und ermöglicht werden, kann OKR sich entfalten und zum erfolgreichen Projektfortschritt beitragen. Im Universitätsumfeld fehlen solche Freiräume jedoch häufig, da neben den Regelaufgaben der Beschäftigten selten zeitnah zusätzliche Kapazitäten verfügbar sind.

Andrea/Anne: Auch klar von Führungsseite kommunizierte Leitplanken waren erfolgskritisch für die Vereinbarkeit von OKR im Universitätsumfeld. Vor Start des Pilotzyklus wurde allen Beteiligten verdeutlicht, OKR sind für die Umsetzung strategisch relevanter Themen gedacht und das Thema aus Misserfolgen lernen zu lernen, hervorgehoben. Zudem betonten Direktion und Geschäftsfeldleitungen immer wieder die Wichtigkeit des bottum-up-Prozesses und die Relevanz des Einbezugs der Mitarbeitenden bei der Umsetzung. Dabei galt, jeder Mitarbeitende soll vier Stunden der Wochenarbeitszeit für die Bearbeitung der OKR-Themen aufwenden.

Jutta und Maciej nennen sieben praktische Tipps für die Einführung von OKR im Universitätsumfeld, die im Rückblick auf den Einführungsprozess auch für zukünftige Veränderungsthemen gelten:

1. Offen und transparent mit allen Betroffenen kommunizieren – auch mit denjenigen, die nicht direkt in einem OKR Team sind.
2. Ehrliche Zeitplanung! Nicht nach Leitfaden, sondern nach Realität des (bevorstehenden) Alltags planen. Workloads die durch OKR entstehen, nicht on Top packen, sondern echte Freiräume schaffen.
3. Achtsame und schrittweise Einführung der Methode, die alle mitnimmt.
4. Raum für individuelle Anpassungen der Methode schaffen.
5. Den Mental Load, den die Einführung dieser Methode mit sich bringen kann, nicht unterschätzen, sondern thematisieren.
6. Gut bedachte Teamzusammensetzung! Nach Fähigkeiten + Interessen und nicht nach Fachkompetenz + Kapazitäten auswählen.
7. Tipp für alle OKR-Coaches: Der erste Schritt ist, das Team persönlich kennenzulernen – weg von Videokonferenz mit virtuellem Konfetti hin zu zuckerreichem Kaffeekränzchen in Präsenz.

Wir befinden uns im virtuellen Meeting und starten in den mid-term cycle review - ein markanter Moment neben weiteren im Beratungsprozess der OKR-Einführung an der FernUni Hagen. Was bisher noch keiner ahnt, der Termin wird einen Kurswechsel bewirken. Andrea und Anne verdeutlichen das Ziel des Termins; beide Teams sollen zusammen nach sechs Wochen zum Bergfest innehalten und abgleichen, wie der aktive OKR-Pilotzeitraum erlebt wird. Schon nach den ersten Minuten kommt eine Spannung zur Sprache: der Zeitmangel. Mitglieder beider Teams machen deutlich, dass dieser sowohl durch den gewählten Testzeitraum des terminlich gefüllten 4. Quartals als auch durch den akuten Personalmangel zusätzlichen Druck erzeuge. Nach einem ehrlichen und offenen Austausch kann die Spannung gemeinsam mit der Direktion noch im Termin aufgelöst werden. Der Kurswechsel bestand zum einen darin, die OKR-Zielgrößen nicht zu reduzieren, sondern beizubehalten, zum anderen einen lockereren Umgang mit den Statusabfragen in den Check-ins zu finden und den Check-in Rhythmus zu variieren (Check-ins in Abwechslung mit inhaltlichem Teamaustausch).

Auch Jutta erinnert sich an diesen Kurswechsel: Dass wir uns eingestanden haben, wie belastend viele von uns die Situation im Pilotzyklus zunächst empfunden haben und wir Dinge geändert haben, die tatsächlich Verbesserungen gebracht haben.

Diese neue Gangart brachte viel positive Effekte und Erleichterung. Im Ergebnis hat das Aussprechen Vertrauen der Beteiligten gestärkt und gezeigt, dass Führung und Team im ehrlichen Umgang miteinander gute gemeinsame Lösungen finden.

Aus Beraterinnen-Sicht gab es weitere nennenswerte Erfahrungen, Andrea/Anne:

• Zu Beginn haben wir das Feedback bekommen, dass die angebotenen Tools gewöhnungsbedürftig/sperrig seien. Zum Abschluss des Projekts haben wir freudige Anwender, wenn nicht sogar Toolexpert:innen verabschiedet.
• Positiv wurden der kollegiale übergreifende Austausch im Check-in bewertet (gerade von den eher individuell arbeitenden Expert:innen), die gegenseitige Unterstützung und der Zuspruch in kniffligen Phasen.
• Die inhaltlichen Fortschritte zu sehen und als Team wahre Mehrwerte für den Kunden zu schaffen, hat die Teams sichtlich motiviert.
• Hierarchieübergreifende Gespräche zum Projektabschluss deutlich persönlicher/nahbarer.
• Vertrauensboost im Projekt und in der Struktur.

Der Kurswechsel trägt Früchte, die Zielerreichung macht stetig Fortschritte und immer wieder werden - Maciej: gegenseitig wertvolle Erkenntnisse zu den Arbeitsweisen und Arbeitswerkzeugen (in den regelmäßigen Austauschen der interdisziplinären Teams) gesammelt.

Wie bei jedem Veränderungsprozess gibt es gefühlte Wellen von Hoch- und Tiefphasen im Projekt und so manche Dinge hätten die Beteiligten gern vorher gewusst. Diese spielen u.a. auf ein gesundes Miteinander an, in welchem individuelle Positionen und Bedürfnisse Raum bekommen.

Mit Blick auf die Pilotteams, was ist jetzt anders als vor der OKR-Pilotphase?

Jutta: Wir gehen i.d.R. achtsamer mit der Situation und miteinander um.

Maciej: Anders ist der engere und vertrauensvolle Kontakt zu anderen Beschäftigten an der Universität, der bei anderen Projekten und Fragestellungen sicherlich vorteilhaft sein wird, da man sich nun besser „kennt“. Überrascht war ich über die Schnelligkeit beim Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre, die sich im Team entwickelt hat. Im Arbeitsalltag ist man normalerweise an einem eher zurückhaltenden und bedachten Umgang miteinander gewohnt.

Maciej thematisiert die Chance schlechthin: den Umgang mit Spannungen im Prozess auf den beiden Ebenen, nämlich in der Zusammenarbeit und in der Arbeit an der Struktur:

Meinungsverschiedenheiten und Interessenkonflikte aus anderem Arbeitskontext zwischen einzelnen Personen im Team waren vorab nicht bekannt, so dass es eine gewisse Zeit benötigte, um individuelle Verzögerungen und Haltungen besser zu verstehen.

Die Projektleitung Frau Schneider ergänzt folgende Szenen auf der Nebenbühne und die daraus resultierenden Erkenntnisse:

• OKR hat viele Veränderungen parallel hoch gespült
• Veränderungen als Dauerprozess in der FernUni Hagen (sehen, annehmen und angehen)
• OKR tragen zur internen Kulturveränderung bei, das dürfen wir weiter lernen
• Ideen, Potenziale aller Mitarbeiter:innen nutzen für Verbesserungen im Haus
• Einfinden in OKR hat einige Zeit gekostet, mehr als erwartet

Eine große Herausforderung als beflügeltes Wort. Frau Schneider: Man muss auch mal Einhörner ziehen lassen - meint, auch mal ins Downsizing zu gehen. OKR verpflichtet zu fokussieren. Wir mussten erst lernen die Methode zu unserem ORK zu machen.

Jeder OKR-Einführungsprozess bleibt einzigartig, so dass die Theorie nie in Reinform umsetzbar ist. Außerdem haben die Schreiberlinge Andrea und Anne bei der Umsetzung niemals die Dokumentation mit und auf dem MIRO-Board und in Präsentation aus den Augen verloren, was sich als sehr hilfreich herausstellte.

Happy End - für den Moment. Der OKR-Coach Nick fasst es gut zusammen: Die Methode hat gut funktioniert, die Akzeptanz war hoch und das Team ist - und das ist ganz klar FernUniversität Hagens Alleinstellungsmerkmal - "agil" geworden und hat sich stetig verbessert. Aber die Methode sollte insgesamt als Leitplanken, die einem helfen verstanden und genutzt werden, nicht als "Korsett" von oben diktiert werden, was einen unbeweglich macht, und auch ohne Leistungsdruck/Leidensdruck zu schaffen.

Maciej: Entwickelt bzw. angepasst wird die OKR-Methodik an die besonderen Rahmenbedingungen an einer Hochschule. Die Teams bleiben gleich und wir lassen den externen Beratungspartner los 😉.

Im nächsten Schritt will die Unibibliothek den OKR-Trampelpfad zur Autobahn ausbauen, hin zu mehr Effizienz und Momente nehmen Erfolge zu feiern. Sie startet nächste Schritte, um den eigenen unbegleiteten Prozess voranzubringen. Darüber hinaus sind OKR ein Auftakt zur Kulturveränderung. Dabei muss die Wertschätzung für die eigene Leistung beibehalten werden, Frau Schneider kommentierte dazu: Wir dürfen uns immer wieder sagen: wir machen viel und das auch gut!

Es war uns, Anne und Andrea, eine große Freude, diesen dynamischen Prozess begleiten zu dürfen. Ganz lieben Dank an die Menschen, deren Persönlichkeiten wir kennen lernen, in der Struktur Impulse geben und integrative Perspektivenwechsel und -entwicklung begleiten durften. Bei allem kurvigen Verlauf konnten wir gemeinsam viel lachen und Erfolge feiern.

Bezug Drama/Tragödie: Andrea und Anne verlassen die Bühne, die Teams = 2 Geschäftsfelder stehen kraftvoll im Applaus des Publikums, die Kalendererinnerungen an die nächsten Termine ertönen erinnernd.