OKR PRAXIS - JOHANNES BURR IM GESPRÄCH MIT JOHANNES MÜLLER VON WORKPATH

Mit Workpath arbeiten wir da an einer wichtigen Front: an der Zukunft der Arbeitswelt und daran, wie Unternehmen funktionieren und sich steuern können. Über die Unternehmenssteuerung, strategische Führung und Zusammenarbeit wird zu großen Teilen definiert, wie sich die Arbeitswelt für die Arbeitnehmer anfühlt und wo sich entscheidet, wie wettbewerbsfähig ein Unternehmen ist.

Johannes Burr: Und wie unterstützt Workpath jetzt an dieser Stelle genau? Was sind eure Produkte und Services?

Johannes Müller: Wir helfen Unternehmen, ihre wichtigsten Ziele zu definieren und zu erreichen. Es geht um strategische Steuerung im weiteren Sinne.

Zusammen mit unseren Kund:innen aktivieren wir neue Strategien und Ziele und zeigen, wie man  besser zusammenarbeiten kann. Wir nennen das Outcome Management. Das heißt Ergebnisorientierung und Ziele setzen. Nach unserer Meinung nach, muss der Fokus mehr auf den Ergebnissen und dem Mehrwert liegen. Dafür stehen wir und deswegen arbeiten Unternehmen mit uns.

Es geht nicht um ein einfaches Runterbrechen von klassischen Finanzkennzahlen wie KPIs. Stattdessen soll eine klare Definition des Mehrwerts für die Kund:innen formuliert werden.

Das Outcome Management bewegt sich im Kontext strategischer Planung und Umsetzung. Es nimmt die Idee der radikalen Ergebnis- und Mehrwertorientierung für Kund:innen und Stakeholder sehr ernst. Klassisch würde man das als Strategy Execution bezeichnen. Das setzen wir bei Workpath über Technologien entsprechend zeitgemäß um. Im Kern sind wir also eine Software bzw. ein Produktunternehmen.

Workpath hat für das Outcome Management eine Plattform, auf der die Teams unserer Kund:innen kollaborieren und wichtigste Ziele definieren können. Unterstützt werden sie dabei durch die Technologie, Content, eLearning und Partner:innen von uns. So können sie vertikal und horizontal koordinieren und konzentrieren sich auf das Wesentliche. Dadurch entsteht dann Sinnhaftigkeit, Purpose und Motivation. Die Teams sehen selber ihren Mehrwert für das Unternehmen und die Kund:innen.

Daneben haben wir ein Ökosystem rund um das Thema Outcome Management aufgebaut mit Methoden wie OKRs. Hier geht es um organisationale Veränderung (Change), wofür Trainings, Coachings, laufende Begleitung, Beratung und Initial benötigt werden. Für diese Umsetzung arbeiten wir gerne mit Partner:innen, wie z. B. cidpartners zusammen, haben aber auch unser eigenes Befähigungsteam, das unsere Kund:innen bei diesen Transformationen begleitet.

 Johannes Burr: Ich habe viele Schlagwörter herausgehört, die am Zahn der Zeit sind und gut zur OKR-Methodik passen. Wann bist du das erste Mal mit der OKR-Methodik in Berührung gekommen?

Johannes Müller: In der Praxis kam ich vor ca. 11 Jahren in Startups in Berlin und München damit in Berührung. Es ist ein Framework, dass in Unternehmen sicherlich unterschiedlich gelebt wird, was aber ein Bewusstsein für die wichtigsten Fragen in der Planung weckt. Bis das Thema zum Mainstream wurde, dauerte es noch eine ganze Weile. 2016 bekamen Großunternehmen ein Problembewusstsein dafür, dass etwas beim Thema Steuerung verändert werden muss und damit kamen auch OKRs ins Spiel.

Johannes Burr: Erinnerst du dich an einen Moment, wo dich die Methodik richtig überzeugt hat? Wo du die Kraft und das Potenzial darin gesehen hast?

Johannes Müller: Das war, als ich Initial kennengelernt habe.

In einem kleinen Startup sind die typischen Fragen in einem outcome-, mehrwert- und ergebnisorientierten Planungsprozess einfach zu beantworten und kommen natürlich. Dort waren OKRS für mich ein Kommunikationsrahmen, wie man den Prozess, das Denken und die Fragen in einer frühen Phase über Teams hinweg kommuniziert.

Größere Aha-Erlebnisse hatte ich, als ich anfing größere Konzerne bis hin zu Dax-Unternehmen zu begleiten. Natürlich ist es ein großer Change-Aufwand, so einen Prozess zu skalieren. Fragen wie „Welche Mehrwerte können wir anbieten?“ und „Welche Kund:innengruppe ist besonders wichtig dieses Jahr?“ können dabei unterstützen. Die unternehmerische Grundfrage dahinter ist, was ein Geschäft erfolgreich macht. Sie kann in allen Teams, Ebenen, Organisationsgrößen unternehmerisches und strategisches Denken entfachen. OKR ist ein Transformationstool, dass durch einfache Fragen zu kritischem Denken und besseren Diskussionen anregt.

Johannes Burr: Wir gehen in den Kern von OKRs: John Doerr beschreibt OKRs in „Measure What Matters“ als eine Managementmethode (Alignment Tool), das gemeinschaftliche Energien auf die wichtigen Dinge lenkt. Ich selbst favorisiere es kurz und knapp: OKR beschreibt ein Priorisierungs-, Kommunikations- und Lerninstrument, welches gleichzeitig der Organisations- und Kulturentwicklung dienen kann. Wie würdest du OKRs knapp definieren? Was ist OKR?

Johannes Müller: OKRs gibt es seit 40 oder 50 Jahren und ich würde es zunächst als Open Source Framework definieren. Das heißt, es entwickelt sich weiter und hat viele Ausprägungen. OKRs kann man wie jede Methode unterschiedlich anwenden.

Neben der Priorisierung bietet OKR einen Rahmen bzw. eine Methodik für unternehmerisches, kritisches Denken und für Planung und Zusammenarbeit in einer Organisation, die sich stark auf Ergebnis- und Mehrwertorientierung ausrichtet. Das sind für mich die wichtigsten Bausteine. Als Beispiel sind Transparenz, Alignment und Fokus sehr unterschiedlich zu betrachten, wenn diese Ergebnisorientierung nicht am Anfang steht.

OKRs sind keine weitere Methode zur Projektdokumentation. Es geht um Veränderung und darum zu erkennen, was einem Unternehmen heutzutage fehlt. Es wird genau hingeschaut. Die klassischen Finanzkennzahlen, wie Steuerung und Messung von Business Impact, gibt es ausreichen. Was vielen Teams fehlt ist das Bindeglied für alle Steuerungsprozesse: der kurz- bis mittelfristige Mehrwert für die Kund:innen. Das ist die Verbindung. Welchen Input und Output will ich leisten, um einen bestimmten Kund:innenmehrwert zu schaffen? So wird der Outcome für die Kund:innen ein Business Impact. Dort eine Struktur reinzubringen, ist entscheidend und hilft, Steuerungsprozesse ergebnisorientiert und Teams unternehmerisch denkend zu machen.

Für die Methodik im Kontext von OKRs ist es wichtig, dass man nicht alles in einen Topf schmeißt und versteht, dass z.B. KPIs was anderes sind als Key Results.

Johannes Burr: Dann lass uns die Puzzleteile sortieren. Outcome ist ein entscheidender Punkt. Euer Podcast bei Workpath heißt nicht umsonst „Major Outcomes“ und hat inzwischen fünf Staffeln mit mehr als 40 Folgen rund um „outcome-orientiertes Agieren“. Warum ist es so wichtig Outcome einerseits und Output oder sogar Input andererseits auseinanderzuhalten? Wo kommen da Key Results und OKRs ins Spiel?

Johannes Müller: In Organisationen arbeiten Mitarbeitende oft einfach an einem Produkt, also dem Output. Es ist immer leichter, den Output zu definieren. Da sich die Wirtschaft jedoch stark entwickelt und Kund:innen kaufen, um Mehrwert zu erleben, ist es ein Problem, wenn Mitarbeitende das Produkt und die Arbeit daran nicht optimieren oder verstehen. Nur einen Output zu erzeugen, bietet viel weniger Sinnhaftigkeit und Innovationspotenzial, da nicht aus der Sicht der Kund:innen gedacht wird. Welchen Mehrwert möchten die Kund:innen aus dem Produkt ziehen und wie verändert sich dieser durch Optimierung? Auch wenn man merkt, dass das nicht funktioniert und der Markt schon weiter ist, bleibt man dabei, weil man diesen Output, dieses Projekt fest definiert hat.

Wenn über einen Outcome definiert wird (also über einen Kund:innenmehrwert) besteht mehr Flexibilität. Man orientiert sich daran, was sich nicht so sehr ändert: dem Value, den die Kund:innen haben möchten. Wir bemerken, dass sich Geschäftsmodelle immer mehr in Richtung Outcome und Mehrwertorientierung verschieben. Sie verändern sich radikal. Das nennen wir Outcome Economy: Kund:innen kaufen Mehrwert, statt Produkte, z. B. Spotify und Netflix, statt CDs und DVDs.

Das wird sich in allen Industrien verändern. Wenn wir in die Richtung von mehr Subskription, Abonnements und servicebasierten Geschäftsmodellen gehen, werden Organisationen gezwungen sein, den Trends am Markt zu folgen und sich am Outcome auszurichten. OKRs als Outcome (als definierte Ziele) sind dann das Bindeglied zwischen Output und Business Impact.

Spätindikatoren, wie KPIs haben als Metriken (Messwert für Erfolge oder Misserfolge eines Unternehmens) oft keine Steuerungswirkung, weil sie operative Teams nicht direkt beeinflussen. Sie wirken und bewegen sich nur langsam und indirekt. Es braucht auf jeder Ebene Metriken, die sich kurzfristig bewegen und Feedback geben, ob das die richtige Richtung ist. Das machen OKRs. Sie sagen, welcher Mehrwert in den nächsten drei bis sechs Monaten zu schaffen ist. Das wird in einem guten ergebnis- und mehrwertorientierten Key Result definiert. Das ist vom Team beinflussbar und hat dann hoffentlich einen Impact auf das KPI. Es ist eine Wechselwirkung, die man beobachten muss.

Auf dieser Basis kann ich dann meinen Output definieren: Was brauchen/erzeugen wir, um die Ergebnisse für die Kund:innen zu erreichen? Nicht andersrum. Die Rückkopplung zwischen den Bereichen und der Mehrwertorientierung von OKRs als Bindeglied zwischen ihnen sind zentral.

Johannes Burr: Ich höre raus: OKRs bewegen sich zwischen dem Backlog, dem To-Do einerseits und dem langfristigen Impact.

Warum ist es so wichtig, auf den Mehrwert der Kund:innen abzuzielen, wenn sich einige Unternehmen eher schwer tun, den eigenen Mehrwert zurückzustellen?

Johannes Müller: Eine gute Strategie definiert bereits möglichst differenziert, welchen Mehrwert die Organisation für die Kund:innen leistet und wieso andere das in dieser Form nicht anbieten können.

Eine gute Strategie ist etwas, was alle verstehen und woran sich alle ausrichten können. Wirtschaftlicher Erfolg definiert sich dadurch, wie viel Mehrwert für die Kund:innen geschaffen wird, wie viel besser man das als andere macht und welches Angebot besteht.

Das ist der Startpunkt. Die Frage, wie man dorthin kommt, ist nicht unbedingt intuitiv zu beantworten. Bisherige Organisationsdesigns und Steuerungsprozesse führen eher weiter weg von den Kund:innen und der Informationsverteilung. Das aufzulösen kann lange dauern. Relativ intuitiv scheint jedoch die Überzeugung, dass Kund:innenmehrwert allen bewusst sein und in diese Richtung optimiert werden sollte.

Johannes Burr: OKR-Arbeit braucht im Vorfeld eine saubere Strategie, aus der sich die OKRs ableiten können. Zu dem Thema haben mein Kollege Peter Tscherne und ich ebenfalls einen Podcast aufgenommen.

Die OKR-Methodik ist nicht radikal neu, doch das Thema scheint aktueller denn je – woher kommt das ungebrochene Interesse dafür?

Johannes Müller: Ich glaube, das kommt vor allem aus einem unglaublichen und nach wie vor wachsenden Veränderungs- und Leidensdruck in Organisationen. Unternehmen sehen, dass traditionelle Ansätze der Steuerung nicht mehr funktionieren. Eine Vielzahl an Krisen und Veränderungen wie Kriege, Konflikte und Corona führen uns das noch mehr vor Augen. Es hat sich gezeigt: Effizienz und Kostenkontrolle sind nicht mehr das Einzige, was zählen kann. Geschwindigkeit, Resilienz, Anpassungsfähigkeit sind mindestens genauso wichtig für erfolgreiches Unternehmertum. Wir haben große Ziele und klare Herausforderungen vor uns, z. B. Klimawandel und eine grüne Wirtschaft, die wir lösen müssen. Für die Art und Weise, wie die Ziele erreicht und heruntergebrochen werden, fehlen noch bewährte Systeme und Systematiken.

Deshalb haben wir Workpath gegründet und deshalb bleibt das Interesse an Methoden wie OKRs ungebrochen. Weil es um eine Befähigung aller im Unternehmen geht, sodass alle überall strategisch agieren und planen können – mit Fokus, Priorisierung und Mehrwertorientierung. Das macht uns in Zeiten von Veränderung anpassungsfähiger, schneller, kund:innenzentrierter und fokussierter. Es bietet Ruhe in chaotischen Zeiten.

Der Bedarf an neuen Wegen in neuen Steuerungsansätzen und Umbruchsphasen, die helfen, Organisationen und Zusammenarbeiten neu zu denken, ist groß und OKRs haben da einiges zu bieten.

Johannes Burr: Welche Rahmenbedingungen braucht eine Organisation, damit das Arbeiten mit OKRs überhaupt gelingen kann? Wie implementiert man das erfolgreich?

Johannes Müller: Es geht erstens um Steuerung, das heißt es beginnt mit Führung und braucht geteiltes Verständnis und Rückhalt in den Führungsteams. Zweitens geht es um eine gemeinsame Vision, die sich in der Organisation teilen lässt. Dieses Narrativ dient der Erklärung, warum was Neues kommt und wo es mit der Veränderung hingeht. Jeder Stakeholder zieht eigenen spezifische Mehrwerte aus einem solchen Ansatz und es muss klar definiert sein, welcher das ist. Missverständnisse sind ein häufiger Grund, warum das im ersten Anlauf nicht funktioniert. Deshalb müssen die „Warums?“ aus der Führungsebene klar vermittelt werden. Die Methode ist das Ziel.

Es ist wichtig deutlich zu machen, dass OKRs einen gemeinsamen Rahmen und eine gemeinsame Sprache in ein Unternehmen tragen. Alle müssen ergebnisorientierter werden und alle im Unternehmen müssen wissen: Wer sind die Kund:innen und welchen Mehrwert müssen wir für sie schaffen? Das ist etwas, was kaum jemand ablehnen kann. Und dafür sind OKRs das Mittel zum Zweck und bieten Werkzeuge, die es leichter machen, Prinzipien wie Priorisierung und Ergebnis- und Kundenorientierung in Unternehmen zu bringen. Wenn diese Prinzipien verinnerlicht sind, kann es zu einem eigenen Steuerungsprozess gemacht werden, solange klar ist, wohin es geht und warum Veränderung wichtig ist.

Johannes Burr: Mir gefällt bei dieser verbindenden Begeisterung für Methodik die Demut des „Start with WHY“. Workpath bietet auch ein Tool für OKR-Arbeit an. Warum kann das wichtig sein, welche Rolle nimmt das Tool ein?

Johannes Müller: Viele Unternehmen starten bei der Planung von Kund:innenmehrwertorientierung und dem Herunterbrechen einer Strategie auf einer grünen Wiese. Die Tools und Prozesse, die wir in der Praxis erfahren, sind in älteren Ansätzen des Projekt- oder Portfolio Managements verankert. Eine konsequente ergebnis- und kund:innenmehrwertorientierte Planung braucht eine neue Kommunikationsebene, die sich unabhängig von bestimmten Strukturen, Prozessen und Tools macht und sich vom Organigramm löst. Dieses crossfunktionale Arbeiten am gemeinsamen Mehrwert in interdisziplinären Teams und die Flexibilität haben wir in bisherigen Tools auf dem Markt nicht finden können. Die Ziele, Interpretationen und Umsetzungen müssen gut adressiert sein, sonst kann das Tool auch nur begrenzt helfen. Deshalb bieten wir diesen kombinierten Ansatz aus Ökosystem, Training und Angebot an Services an.

Möchte ich das Ganze skalieren, muss ich was an der Struktur verändern, um konsequent den ergebnis- und strategieorientierten Planungsprozess einzuführen: Der Erneuerungsprozess in Bezug auf die Tools ist dann transformativ.

Ein weiterer Punkt ist das Thema Change, im Sinne von kultureller und organisationaler Veränderung.

Dies alles kombinieren wir mit unserer Technologie: Prozesslösung und Workflow Tool.  Dadurch befähigen wir Mitarbeitende, Coaches, Multiplikator:innen und Berater:innen. Das dient als Hebel und zur Skalierbarkeit. Ohne Technologie bräuchte jedes Team ein bis zwei Vollzeitcoaches. In unserem Tool bekommt man direkt Feedback und eine gewisse Qualitätssicherung: Wie werden gute Ziele definiert und verbessert? Welche Kennzahlen sind wirklich relevant? Wie steuert sich das Team selbst? Das bringt Autonomie in die Teams, was ein wichtiges Ziel vieler unser Kund:innen ist.

Unsere Technologie wird immer auch als Infrastruktur für organisationale Veränderung und für eine kontinuierliche, strategieorientierte Organisationsentwicklung gesehen.

Johannes Burr: OKR hat ganz viel Potenzial. Aber wir wissen beide: es ist auch mühselig und eine OKR-Einführung ist nichts, was von Anfang an und ohne Rückschritte funktioniert. Was kann man tun, wenn es am Anfang hakt? Wie kriegt man ORKs langfristig ins Laufen und wie revitalisiert man ein Arbeiten mit OKRs?

Johannes Müller: Die wichtigste Wahrheit zuerst: es wird am Anfang definitiv nicht funktionieren. Das muss aber nicht verunsichern, wenn eine gute Sinnhaftigkeit hinter der Veränderung und dem „Warum machen wir das?“ steht. Am Ende geht es um den produktiven Umgang mit den Stellen, an denen es nicht funktioniert. Immer wieder zurückzugehen und zu überprüfen, warum es nicht funktioniert.

Gibt es Schwierigkeiten bei der Zielfindung in einem Team, ist nicht OKR das Problem. OKR macht Dinge sichtbar, z. B. dass die Teams noch nicht den Zugang zu den entsprechenden Informationen haben. Dann braucht es Befähigung oder verbesserte Kommunikation.

OKR kann wirklich als Organisationsentwicklungstool gesehen werden. Dort, wo es nicht funktioniert, reiben sich etablierte Arbeitsweisen und Prinzipien an neuen, die man anfangs klar definiert hat.

Manchmal braucht es möglicherweise einen Relaunch, mit besseren Erklärungen, einem neuen Namen oder einem klaren „Warum und Wohin“. Im Kern sollten immer die Prinzipien der ergebnis-, kund:innen- und mehrwertorientierten Planung und sinnhafte Kennzahlen festgehalten werden, die von Stakeholdern beeinflusst werden können.

Johannes Burr: Es gilt, neugierig, wissbegierig und eine lernende Organisation zu bleiben.

Es gibt viel Material rund um OKR. Workpath stellt ganz viel davon auf eurer Internetseite zur Verfügung, wie z. B. den OKR-Guide. Wir von cidpartners haben Whitepaper zur Implementierung und zu Drafting Workshops von OKRS geschrieben und auf der Website zur Verfügung gestellt. Hast du noch Tipps für unsere Hörer:innen?

Johannes Müller: Wir haben ein Online-Magazin und den „Major Outcome“ Podcast. Für spezifischen und tiefen Input ist der Austausch mit Praktiker:innen das Wertvollste. Am 20. April 2023 kommt unsere Community zusammen bei der „Outcome Economics Summit“ Veranstaltung, zu der ich herzlich einladen möchte. Daneben gibt es ganz viele Gruppen und Möglichkeiten für Austausch und Verbindungen, auch online.

Shownotes

Die OKR-Methodik erfreut sich großer Beliebtheit. Aber was unterscheidet Objectives and Key Results von klassischen ToDo-Listen, Projektmanagement und Backlogs? Wie können OKRs sowohl in Start-ups als auch in großen Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden? Und wie führt eine Outcome-Orientierung zur erfolgreichen Strategieumsetzung? In einem Gespräch vertiefen zwei Johannesse im 3-4-3-System ihre Erfahrungen mit der OKR-Implementierung und wechseln dabei regelmäßig zwischen der Betrachtung des Big Pictures und der Detailansicht. Im Interview spricht Johannes Burr, Assoziierter bei cidpartners, mit Johannes Müller, Mitgründer und CEO von Workpath.

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Auf unserer Website findest Du viele Infos über Strategie sowie OKR. Schau Dich um.

Weitere Infos:

• Podcast "Major Outcomes"
• Event "Outcome Economy Summit" in München am 20. April 2023
• Workpath Website
• Guide über Outcome Management
• Whitepaper "OKR-Einführung erfolgreich gestalten. Eine integrale Betrachtung"
• Tool „OKR Start Check“
• Artikel "OKR und Change-Kommunikation. The WHY of the Change"
• Learnings aus dem OKR Rollout bei der AXA Versicherung
• OKR Trainingsangebote von cidpartners

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