Spiral Dynamics. Die Entwicklung der Gesellschaft und ihre Bedeutung für Organisationsstrukturen

Ihr könnt Euch das als eine Spirale vorstellen, die nach oben hin offen ist. Jede Ebene kennzeichnet sich durch unterschiedliche Merkmale. Um dieses Modell an sich zu verstehen, werden wir genauer darauf eingehen, sowie jede Ebene einzeln betrachten.  

Bevor wir hiermit starten, springen wir noch einmal zurück zu unseren letzten Podcastfolgen. Da haben wir uns mit der Integralen Matrix von Ken Wilbert beschäftigt. Das ist das Vorläufermodell von Spiral Dynamics. Wenn Du diese Folge noch nicht gehört hast, empfehle ich Dir, für das bessere Verständnis dieser Podcast-Ausgabe, dort einmal reinzuhören.

In der Integralen Matrix haben wir die Dimensionen individuell versus kollektiv, als auch Innenwelt versus Außenwelt. Daraus ergeben sich vier Felder, mit denen man Veränderungsprozesse oder Projekte gut betrachten, steuern und gestalten kann.

Neben diesen vier Feldern und den zwei Dimensionen hat sich im Verlauf noch eine dritte Dimension entwickelt. Die sogenannte Entwicklungsperspektive. Diese Perspektive ist im Spiral-Dynamics-Modell zusätzlich berücksichtigt.

Das Modell geht auf den Psychologen Claire Graves zurück. Er fand es spannend, neben den Aspekten – individuell versus kollektiv, innen versus außen – auch zu schauen: Welche Entwicklungen machen Menschen (Gruppen, Gesellschaften, Organisationen, Teams), mit Blick auf ihr Werte- und Bezugssystem durch, wenn sich die Lebensbedingungen drastisch verändern und auf einmal andere und neue Problemlösungen notwendig werden?

Ich glaube, ein gutes Beispiel dafür ist die Corona-Pandemie. Hier wurde für uns alle deutlich spürbar, dass wir viele verschiedene Strategien und Gewohnheiten auf einmal anpassen mussten und dass wir gefordert waren, umzudenken, uns anders zu orientieren. Sei es, Geschäftsmodelle oder den Arbeitsort zu hinterfragen (zuhause, virtuell, im Büro), sei es sich zuhause mit der ganzen Familie neu zu organisieren und zu strukturieren. Diese Phase hat sehr stark veranschaulicht, dass wir uns anders ausrichten müssen, wenn sich Lebensbedingungen verändern. Ganz nach dem Motto: Different times produce different minds.

Solche Entwicklungssprünge oder Dynamiken hat Claire Graves in seinem Modell berücksichtigt. Und um dieses theoretische Wissen greifbarer zu machen, wäre es super hilfreich, wenn Du, Christiane, anhand eines konkreten Beispiels erläutern könntest, wie sich die unterschiedlichen Werte- und Bezugssysteme in der Spirale entwickeln.

Christiane: Ja, sehr gerne. Ich habe im Jahr 2005 tatsächlich bei Don Beck (Autor des gleichnamigen Buches) Spiral Dynamics gelernt und habe mich seitdem intensiv mit den unterschiedlichen Werte- und Bezugsebenen auseinandergesetzt. Es ist wie eine Art Brille, die Du aufziehst. Wenn Du einen neuen Filter vor der Nase hast, fällt es Dir leichter, die Welt auf der einen oder anderen Seite anders zu interpretieren. Diesen Werte- und Bezugssystemen, die Du schon angesprochen hast – innen, außen, individuell und kollektiv haben noch eine dritte Dimension bekommen – entwicklungsperspektivisch. Die Dimension ist bedingt durch unsere Lebensumstände und wie sich unser Bewusstsein entwickelt hat und wir uns auch als Menschen, von Kindesbeinen an bis ins hohe Erwachsenenalter entwickeln können.

Theresa: Ja, und wir wollen heute mit euch auf eine Wertereise gehen und Euch die verschiedenen Werteebenen vorstellen und erläutern. Das kann für Dich persönlich, für Euch als Organisation oder als Team relevant sein.

Gehen wir etwas zurück – vor tausenden von Jahren war es zum Beispiel erst mal nur wichtig, ums Überleben zu kämpfen. Da musste man sich ums Jagen, Essen und die Fortpflanzung kümmern. Zumindest hier bei uns hat sich dies verändert und andere Werte und Strategien sind nun wichtig. Gleichzeitig erleben wir in unserem Alltag in Organisationen unterschiedliche Werte- und Bezugssysteme und unterschiedliche Reifegrade, sodass jeweils unterschiedliche Strategien relevant sind. Also ist es relevant zu wissen: in welchen Gefilden bewege ich mich und was brauche ich dementsprechend für Rüstzeug?

Christiane, lass uns doch genauer in die unterschiedlichen Farben schauen. Es sind 8 bis 9 Farben, die den Ebenen in dieser Spirale entsprechen. Stellt Euch eine Spirale vor, die nach oben hin offen ist. Auf unterschiedlichen Höhen gibt es verschiedene Farblevel und Werte, die pro Level relevant sind.

Christiane: Die Farben wurden gewählt, um etwas bei der Orientierung zu helfen. Die erste Werteebene, die Claire Graves benennen konnte und mit der wir heute unterwegs sind, ist das Beige. Die beigen Farben sollen uns an die Zeit erinnern, als wir noch durch die Savanne gezogen sind, auch in kleineren Gruppen. Ganz unten in der Maslow-Pyramide steht der Kampf ums Überleben, Nahrungsbeschaffung und ein Dach über dem Kopf zu haben. Das ist auch heute noch nicht überall in unserer Welt gegeben. Wir sind hier privilegierter und konnten uns weiterentwickeln, weil u. a. unsere Lebensumstände das zugelassen haben.

Nach unserer Zeit in der Savanne sind wir – so ungefähr vor 50.000 Jahren – in das Magische, das Animistische Zeitalter eingetreten, das die Farbe Purpur/Lila hat. Dort haben wir uns in Clans zusammengefunden und angefangen, arbeitsteiliger zu arbeiten. Alles unerklärliche zu dieser Zeit wurde der Magie oder den Göttern zugeschrieben und diese galt es zu besänftigen.

Jede/r Einzelne von uns durchläuft diese Entwicklungsstufen. Ein paar magische Momente haben wir uns erhalten, zum Beispiel kleine Kinder, die an die Zahnfee oder den Weihnachtsmann glauben und die sind wichtig für eine gesunde Entwicklung. Beim nächsten Mal sprechen wir auch darüber: Was sind gesunde oder ungesunde Entwicklungen? Alles, was ich hier sage, hat immer eine Licht- und eine Schattenseite. Wir reden hier nicht darüber, dass das Eine besser oder schlechter ist als das Andere. Sondern wir streben eine Welt an, in der eine gesunde Entwicklung vorangebracht wird, sich alle Werte zeigen können und situativ optimal genutzt werden können.

Zwei Stufen weiter kommen wir dazu, wann diese Sichtweise, nach der wir alles in richtig und falsch unterscheiden und kategorisieren müssen, in unser Leben getreten ist. In unserer Praxis geht es darum zu schauen: Welche Werte- und Bezugssysteme sind aktiv und welche wollen wir vielleicht stärken? Wohin geht die Reise? Und besteht ein Wettbewerb untereinander?

Nach der Magie kommt die Macht. Da sind wir jetzt schon bei Rot und das steht für Blut und Feuer. Da geht es um den Kopfschmuck der Häuptlinge.

Theresa: Das sind dementsprechend die ersten drei untersten Stufen und jedes Level entwickelt sich aus dem vorherigen weiter.

Christiane: Genau, es ist aufbauend und dementsprechend eine Spirale.

In der machtvollen Struktur, dem Rot, geht es um einzelne Held:innen, die gemerkt haben, dass sie sich durchsetzen und die Clans hinter sich vereinigen können. Diese Machtstrukturen –in der heutigen Zeit würde man sie vielleicht mit der Mafia vergleichen –in denen es kraftvolle und starke Einzelpersonen gibt, die sich durchsetzen können, finden wir auch heute noch. Wir kennen z. B. alle ein schreiendes Kind vor der Kasse, das seinen Willen durchsetzen will. Wie erwähnt, gibt es auch da gesunde und ungesunde Ausprägungen.

Theresa: Es muss gar nicht auf eine Einzelperson beschränkt sein, es kann auch in ganzen Völkern, Kulturen oder Organisationen und Abteilungen so funktionieren.

Christiane: Genau.

Ungefähr vor 5.000 Jahren taucht das nächste Werte- und Bezugssystem auf. Das Blau, wie der Himmel. Dabei geht es um Recht und Ordnung und vor allen Dingen, um die Entwicklung der Weltreligionen. Wir bewegen uns also weg von den einzelnen starken Personen, hin zu einer Institution, die für Ordnung sorgt und die Regeln vorgibt, an die sich ganze Gemeinschaften halten müssen. Diese Strukturen, die dort aufgetaucht sind, finden wir heute noch an vielen Orten wieder.

Die nächste Stufe ist Orange. Orange steht für glühenden Stahl. Wir kommen in das Zeitalter der Industrialisierung, wo begonnen wird, mit Maschinen zu arbeiten und auf einmal Dinge hergestellt werden, die es uns erlauben effektiver als vorher zu wirtschaften und Felder zu bestellen. Das ist die Phase der Ökonomisierung. Da kommt die Wissenschaft ins Spiel, die die Aussagen der Weltreligionen in Frage gestellt hat. Ist die Erde nun eine Scheibe oder nicht?

Wir erleben heute noch den Unterschied zwischen Institutionen, die von Strukturen geprägt und bürokratisch geführt sind und den kleinen Startups, die unternehmerisch unterwegs sind und noch nicht so viele starre Strukturen haben. Dadurch können große Brüche in der Industrie stattfinden, wenn z. B. ein Airbnb auf einmal Hotelketten lahmlegen kann.

Theresa: Das waren jetzt die ersten fünf Stufen.

Christiane: Genau, wir sind jetzt bei Grün.

Zuerst hatten wir die Überlebensstufe, das Beige. Dann kam das Purpur, wo es um Zugehörigkeit geht und Clans entstehen. Danach kamen wir in die rote, machtvolle Phase, in der sich Einzelpersonen herausstellen. Die Ordnung als blaues Element kam dann obendrauf, für die die Weltreligionen stehen. Als nächstes kam das Orange, die Erfolgsgeschichte der Industrialisierung.

Unweigerlich sind wir jetzt bei Grün angekommen und das steht für grüne Wälder. Das kam vor gut 100 Jahren und ist immer noch präsent. Ich würde sagen, dass es seit 50, 60 Jahren genau diesen „grünen“ Aspekt gibt, im wahrsten Sinne des Wortes - Wir achten darauf, was mit unserer Umwelt geschieht.

Manche mögen sagen, wir sind zu langsam. Wenn wir den Modellen glauben, ganz nach dem Motto: „different times produce different minds“, dann sind wir jetzt genau an der Stelle, an der sich die Zeiten und Geister ändern werden.  Neue Werte- und Bezugssysteme tauchen auf und das ist gut so! Dafür gibt es jetzt die integrale Welt, die Integrale Matrix.

Es folgt das Holokratische – ganzheitlicher und holistischer und mit der Farbe Türkis versehen. Ganz am Ende der Spirale taucht die Farbe Koralle auf. Wie das aussieht, weiß aber noch niemand so richtig. Gleichzeitig wissen und spüren viele von uns, dass wir so, wie wir bis jetzt über viele Dinge gedacht haben, nicht weiterdenken können. Einstein hat schon gesagt, dass man die Probleme nicht mit dem gleichen Denken lösen kann, die das Problem kreiert haben. Wir müssen anders denken und ich voller Hoffnung, dass wir das auch in Zukunft schaffen werden.

Theresa: Ja das ist, wie Du sagst, alles schon in unseren Organisationsformen zu sehen. Wir finden sowohl rote als auch türkise Organisationsformen und Strukturen:  sind es holokratisch ausgerichtete Organisationen, geht es mehr um Selbstorganisation und um weniger Hierarchie etc.? Das sind dementsprechend auch organisationale Repräsentanten dieser Ebenen.

Christiane: Ja, genau. Vor schätzungsweise 150 Jahren hätten ein agiles Betriebssystem und die agilen Methoden nicht auftauchen können.

Es war noch gar nicht notwendig, die Arbeitsteilung war schon gut ausreichend. So sind wir als Menschen gestrickt: Wir sind zufrieden mit dem, was gut genug ist. Wenn es dann nicht mehr gut ist, fangen wir an, uns weiterzuentwickeln. Claire Graves hat gesagt: Die Lebensbedingungen spielen eine wichtige Rolle, damit wir uns weiterentwickeln. Wir werden in gewisser Weise dazu gezwungen.

Theresa: Ja, das macht es wahrscheinlich aus. Ich denke zurück an die anfängliche beige Ebene, in der es darum ging, zu überleben. In ihr denken wir noch nicht drüber nach, wie wir unser Startup gestalten, uns einrichten und nachhaltig unsere Maschinen bedienen können. Stattdessen haben wir einen anderen Fokus und machen uns andere Gedanken. Haben wir dieses Level erreicht und Häuser, in denen wir leben und wohnen können, dann wollen wir uns weiterentwickeln und schauen, wie wir die Häuser nachhaltiger bauen können. Darüber mache ich mir erst Gedanken, wenn ich mein Überleben gesichert habe und nicht, wenn ich noch ums Überleben kämpfen muss.

Christiane: Genau und das ist okay. Wir haben auf der Welt verschiedene Werte- und Betriebssysteme, die gerade im Moment an einer anderen Stelle miteinander im Krieg stehen. Es wird darauf ankommen, dass wir gute Möglichkeiten finden, die Dinge miteinander zu vernetzen und zu neuen Lösungen zu kommen. Mehr vom Gleichen wird dann nicht unbedingt ein besseres Ergebnis produzieren.

So ist es auch in Organisationen. Die Komplexität, Geschwindigkeit und Möglichkeiten, die sie umgeben, steigen ständig an. Wir differenzieren uns immer weiter aus. Also brauche ich in dem, was ich tue, sowohl auf organisationaler als auch auf persönlicher Ebene ein hohes Maß an Flexibilität, Fluidität und Ergebnisoffenheit. Das findet in dem Modell erst ab der systemisch integrativen Ebene statt, die hier mit der Farbe Gelb, also Sonnenenergie, dargestellt ist.

Man spricht dann von der ersten und zweiten Ordnung. Die erste Ordnung geht bis grün. Bis hierhin stehen wir eher noch im Wettbewerb miteinander, mit der Frage: wer ist besser oder schlechter, was ist richtig oder falsch. Durch das Blau haben wir gelernt zu diskriminieren. Der Wettbewerb hilft uns aber nicht, unsere komplexen Aufgaben zu lösen, sondern wir brauchen die zweite Ordnung. Und die beginnt mit der systemisch-integrativen oder integralen Stufe, dem Gelb. Hier können wir alle Perspektiven sehen und sie für das schätzen, was sie leisten und wofür sie gut sind. Strukturen sind gut. Manchmal muss ich auch mal machtvoll durchgreifen, vor allen Dingen in einer Krisensituation. Das sind die gesunden oder ungesunden Anteile.

Das Integrale kann dann abwägen und Organisationsdesign betreiben. Kulturen fördern und Gedanken in bestimmte Richtungen lenken. Dadurch erhoffen wir uns für die Menschen, mit denen wir in Kontakt kommen, ein guter Einfluss zu sein. Wir wollen dazu einzuladen, Dinge aus dieser Perspektive zu sehen. Nicht miteinander in Wettbewerb zu gehen oder miteinander zu kämpfen, sondern zu schauen: Was ist das Gute daran und wie können wir es mitnehmen, um Lösungen zu finden, die nachhaltig auch in Zukunft funktionieren?

Theresa: Da wirkte Corona nochmal als Beschleuniger, der Situationen und Umgebungen verändert hat. Wir mussten uns neu ausrichten und waren gefordert, uns mit anderen Werten, Prozessen und Mechanismen auszustatten.

Christiane: Das finde ich ein großartiges Beispiel dafür, wie Lebensbedingungen sich verändert haben. Different times produce different minds.

Die Pandemie hat uns alle schlagartig gefordert, anders über bestimmte Dinge zu denken und anders zu handeln. Ein paar Dinge davon werden uns erhalten bleiben, ein paar waren keine gute Idee. Wir haben gelernt, was mit Ordnung und Struktur geht und was nicht. Geben wir Eigenverantwortung? Wo geben wir Eigenverantwortung? Wann ist Eigenverantwortung nicht das Mittel der Wahl? Das hat uns allen und vor allen Dingen weltweit, an der einen oder andern Stelle einen Entwicklungsschub gegeben.

Theresa: Es hat uns gezeigt, was möglich ist. Der Klassiker, den wir alle kennen, ist das Homeoffice-Thema oder digitales Arbeiten, bei dem viele sagen: Wäre Corona nicht gewesen, hätte es sicherlich noch viel länger gedauert. Aber schwuppdiwupp - andere Umstände, andere Lösungen - es geht. Das ist das Schöne daran, integral zu denken, sich weiter nach oben in der Spirale zu bewegen und zu fragen, wie können wir uns weiterentwickeln?

Es ist wichtig zu schauen, auf welcher Stufe stehe ich? Dazu kommen wir auch in der nächsten Podcastfolge. Jede Organisation mit entsprechender Kultur braucht die Zeit und die Ressourcen sich weiterentwickeln zu können und sollte nicht unbedingt von Rot direkt einen großen Sprung zu Türkis machen.

Christiane: Es stellt sich auch die Frage: Was ist ein guter Mix für eine Organisation? Zu dieser Frage gibt es ein Buch, das heißt „Culture Design“ von Sagmeister. Er sucht nach dem richtigen Mix und schaut: Wovon braucht es mehr und wovon braucht es weniger? Ich finde das einen klugen Ansatz.

Ich darf ebenso über mein eigenes Werte- und Bezugssystem nachdenken. Brauche ich etwas? Wo hänge ich vielleicht fest? Was verstört mich? Mit welchen Werten komme ich besser klar? Wo brauche ich noch ein bisschen besseres Verständnis? Wo halte ich fest? Wo müsste ich loslassen? Da sind wir wieder bei der Integralen Matrix, im Individuellen und Kollektiven sind wir gefordert, bestimmte Dinge zu überdenken und neu entstehen zu lassen.

Theresa: Das Übertragen auf Teams, Organisationen und Kulturen ist sicherlich eine andere Aufgabe, als das erstmal nur für sich zu tun.

In dieser Folge haben wir viel über das Spiral-Dynamics-Modell an sich erfahren: Wo kommt es her? Wo hat es seinen Ursprung? Und wie gestalten sich die einzelnen Farbebenen und die unterschiedlichen Level?

Du hast gesagt, die ersten Farben und Stufen sind ausgerichtet am Wettbewerb, die haben das Individuum im Fokus. Je weiter oben wir uns bewegen, desto mehr wird es ein Miteinander: Wie machen wir es zusammen?

Christiane: Es wird multiperspektivischer. Es geht darum, verschiedene Perspektiven zuzulassen und zu integrieren. Darum wird es zunehmend gehen und das wird im Wechsel passieren - kollektiv und individuell. Der Farbenlehre nach sind die warmen Farben auf das Individuum zentriert und die kalten Farben auf das Kollektiv.

Es gibt schon etwas ältere Studien darüber, wie viel Prozent der Weltbevölkerung auf welcher Farbe sind. Auf der gelben Stufe haben wir 2 %. Das wächst gerade. Wenn wir auf das Holistische schauen, auf Türkis, dann ist da noch Luft nach oben. Wir suchen nach Lösungen für den Klimawandel oder die Klimakrise. Das ist ein Thema, das wir nur holistisch angehen können. Dafür müssen wir die ganze Welt in den Blick nehmen.

Theresa: Ein gutes Schlusswort für diese Podcastfolge. Es darf noch mehr von dem Guten, das gerade schon passiert, passieren. In den Shownotes findet Ihr entsprechende Literatur zum Modell von Spiral Dynamics. Auf unserer Website gibt es einen Artikel zu Spiral Dynamics. Wir beschäftigen uns auch in der nächsten Folge mit Spiral Dynamics und schauen etwas praktischer darauf: Wie kann ich gut damit in Organisationen arbeiten? Was heißt das für Organisationen? Wir nehmen Euch weiter mit auf die Wertereise.

Danke dir, Christiane, für diese Folge.

Christiane: Sehr gerne.

Shownotes

In dieser Folge von cidPodcast sprechen Theresa Brambach und Christiane Schneider über Spiral Dynamics.

Konkret – Spiral Dynamics von Claire Graves gibt uns einen Überblick über die Entwicklung der Gesellschaft. Angefangen bei der Savannenwanderung bis hin zu unserer heutigen Zeit und hin zum holokratischen Denken und Handeln. In diesem Podcast wird ein Überblick über die verschiedenen Werte- und Bezugsebenen gegeben und diese anhand von Organisationsstrukturen erläutert.

Weitere Infos:

- cidPodcast concepts “Integrale Matrix – Vier Felder für eine ganzheitliche Betrachtung”

- cidPodcast practices “Integrale Matrix – praktische Anwendung des Modells”

- Artikel “9 Levels of Value System”

- Artikel„Organisationskultur - Kernfaktor für Veränderungsprozesse“

- Artikel “Change Advanced”

- Informationen über Claire Graves

- Logbuch 2. Auflage “Wandel in deiner Organisation integral gestalten”, imu, 2021

- cidWhitepapers zum Herunterladen

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