SPIRAL DYNAMICS IN DER PRAXIS

Meine Frage nun an Dich Christiane: Ist letztlich das Ziel der Spirale, dass man sich immer zur nächsten Farbe hin entwickelt? Sollten wir uns, wenn wir beispielsweise auf der blauen Ebene mit Autoritäten und Struktur unterwegs sind, auf das orangene, grüne oder gelbe Level hinbewegen?

Christiane: Es kommt darauf an - ich würde es nicht Ziel nennen, sondern eher als Möglichkeit sehen, uns dorthin weiterzuentwickeln.

Wenn wir z. B. eine gesunde, gute blaue Struktur habe, können wir uns, wenn wir das möchten und uns sicher fühlen, in Felder vorwagen, die mehr Wettbewerb und Leistung von uns verlangen. Für Teamleiter:innen ist das vor allem in Teams herausfordernd, die sehr strukturiert und routiniert arbeiten. Dort ist der Leistungsgedanke noch nicht verankert, da er bisher nicht gefragt war. Für solche Situationen sind wir Berater:innen da und gehen in Organisationen, um dabei zu helfen, diese Veränderung zu unterstützen. Denn auf einmal steht ein Team im Wettbewerb mit zwei, drei anderen Teams, auch international.  Als Teamleiter:in ist dann wichtig zu wissen: Wo wollen wir hin, wie machen wir das, wie reagieren die Leute darauf und was ist ihnen wichtig, sodass ich sie als Berater:in gut mitnehmen und an den Wettbewerbsgedanken heranführen kann?

Theresa: Das heißt - anderes Setting, andere Werte, andere Ebene und dabei die Frage: Wie kann ich alle gut dahin begleiten? Das Motto „höher, schneller, weiter“ ist hier nicht immer zielführend, denn es gibt gesunde und ungesunde Aspekte der unterschiedlichen Farben und Level.

Christiane: Das kennen viele von uns. Es gibt Gemeinschaften, wie z. B. einen Sportclub, in dem über das Tragen eines gemeinsamen Trikots ein Zugehörigkeitsgefühl entsteht. Das ist ein gesundes Gefühl von Gemeinschaft. Das kann aber auch ungesund werden, wenn es eine Zwangsgemeinschaft wird und Mitarbeitende z. B. bestimmte Dinge tun müssen, die sie eigentlich gar nicht tun wollen. So gibt es das auch auf den Ebenen: Z. B. eine funktionierende Bürokratie mit gesunden Prozessen versus eine Über-Bürokratisierung. Oder die gesunde Form von Ideenwettbewerb, bei der man sich gegenseitig anspornt und motiviert, versus die Überreizung des Themas.

Schauen wir nun auf die grüne Ebene mit dem sozialen Netzwerk. Dort merken wir schnell, dass es zu lange dauert und mühsam ist, wenn viele Dinge im Konsens geregelt und entschieden werden.

Ein Redner hat mal schön gesagt hat: „Bei einer Organisation, die nur im Konsens arbeitet, ist im Leerlauf kein Gang eingelegt“. Sie kann an anderer Stelle nicht wirklich nach vorne kommen. Oft landet man dann beim kleinsten gemeinsamen Nenner, der nicht das widerspiegelt, was die Organisation in dem Moment braucht. Wir sehen, wie bei allen Wertungen des Bezugssystems, Licht und Schatten.

Theresa: Es geht dementsprechend auch stark um die Dosierung, je nachdem aus welcher Kultur man kommt und welche Historie es gibt. Hatten wir z. B. lange einen/eine Geschäftsführer:in, der/die sehr autoritär und hierarchisch war und wollen uns jetzt mehr selbstorganisiert entwickeln, müssen wir schauen, dass wir die Organisation nicht überfordern, sondern überlegen: Wo braucht es noch Strukturen, Regelmäßigkeiten, wo gibt es Freiraum und was ist gesund oder ungesund in unserer Phase?

Christiane: Die Übergänge gestalten, darum geht es dann in der Regel. Das Gestalten ist ein aktiver Prozess, bei dem man sich als Führungskraft gut überlegt: Was für eine Art von Organisation habe ich und was für eine Art von Organisation übernehme ich?

Dafür sind sowohl die Integrale Matrix als auch Spiral Dynamics tolle Diagnose-und Analysetools. Sie sagen uns unter anderem: Wo bewegen die Organisation sich, was ist ihr natürlicher Lebensraum, was davon ist sinnvoll und wo braucht es Wachstum, Veränderung und Entwicklung? Und natürlich auch: Wie können wir das über entsprechende Formate nach vorne bringen?

Off Sites und Simulationen eigenen sich, um diese Übergänge gut zu gestalten und im Neuen anzukommen. Dort können Menschen mal aus der Komfortzone gehen und Dinge ausprobieren, die sie vorher noch nicht ausprobiert haben. Oder bestimmte Arbeitsabläufe simulieren, bevor sie Realität werden.

Unsere Hilfe in Organisationen kann dabei von persönlicher Unterstützung bis zum Team Coaching gehen. Ein Instrument, welches wir z. B. nutzen, ist die Nine Levels Diagnose. Damit können wir sehen, wie sind wir als Organisation rund um die verschiedenen Werte und Bezugsebenen verteilt sind: Was fällt uns leicht, womit gehen wir in den Widerstand und wie gehen wir damit um?

Theresa: Sozusagen, um erst einmal die Ist-Situation zu erfassen und um zu wissen, wo ich als einzelne Person oder wir als Team und Organisation verortet sind. Dabei erleben wir oft auch einen Mix an Farben, gerade bei vielen unterschiedlichen Persönlichkeiten.

Christiane: Es ist immer eine gute Idee, einen gemeinsamen Startpunkt zu haben, den man mithilfe eines Diagnose Tools vergemeinschaften kann. Wir schauen erst einmal, ob wir uns einig sind, dass wir dort sind und fragen uns dann, wo es hingehen soll. Dann betrachten wir die Lücke und überlegen uns, wie wir sie schließen können. Was braucht das Team von mir als Führungskraft? Was brauche ich vom Team? Was brauchen wir von der Organisation und an Struktur? Ein Startup, was schnell wächst, sehr selbstorganisiert und vermeintlich chaotisch unterwegs ist, kommt irgendwann immer an den Punkt, an dem es Struktur und definierte Prozesse fordert. Auch wenn wir orange, grün oder gelb gestartet sind, zieht dort dann blau nach, um das System zu stabilisieren. Keine Über-Bürokratisierung, aber ein strukturelles Grundrauschen. Es ist wichtig, den Tanz zwischen Stabilität und Agilität gut zu tanzen.  

Wir suchen, wie Du sagst, nach der richtigen Dosierung, mit der sich die Teams wohlfühlen.

Theresa: Wichtig ist dabei, sich einerseits aus Komfortzonen rauszubewegen und gleichzeitig keine Überforderung zu erleben, sondern zu merken „okay, wir können das“, auch wenn das etwas ist, was wir vorher nicht erahnt oder gekannt haben. Simulationen sind dabei, wie Du bereits erwähnt hast, eine super Möglichkeit, um zu merken, dass auch andere Formen der Organisation passend und effizient sind und welche Strukturen, Meetings oder Prozesse wir beibehalten sollten.

Christiane: Durch die Digitalisierung, die Pandemie und durch die steigende Komplexität und Schnelligkeit auf Grund der Globalisierung, erleben wir das auch immer mehr um uns herum.

Es gibt sehr viele Faktoren, die auf die einzelnen Arbeitsplätze einwirken, sodass wir in den Teams sehr genau schauen müssen: Wo sind wir und was brauchen wir jetzt, um uns gut entwickeln zu können?

Wir stehen ja meistens vor so Gemengelagen – eines meiner Lieblingsworte – also, vor Teams, die blau, orange und grün geprägt sind. Dann haben wir in einer Organisationen Struktur, aber auch Menschen, die Erfolg wollen und teilweise einzelne Leistungsträger sind, sowie die, die sich zusammensetzen möchten, damit es für alle passt.

Deswegen die Einladung an Führungskräfte, vor allen Dingen immer zu versuchen, eine integrale Perspektive einzunehmen und sich zu fragen: Was von all dem Guten brauchen wir in welcher Form und in welcher Dosierung? Das ist meines Erachtens auch das, was den Führungskräften und den Organisationen helfen wird, die wirklich großen Probleme und Herausforderungen nachhaltig gut umsetzen zu können.

Theresa: Gerade dann, wenn ich mich auf neue Gewässer einlasse und mich ausprobiere, finde ich es sinnvoll, Retrospektiven machen, um zu überprüfen: Was klappt gut, was passt nicht zu uns, was passen wir an? So kann ich nachhaltig gestalten.

Christiane: Dadurch werden auch alle zu Mitgestaltenden der Organisation. Das ist das, was die agilen Systeme wollen und bei dem wir immer wieder feststellen, dass das nicht jedermanns Sache ist. Und das ist in Ordnung. Eine Führungskraft muss nur Klarheit darüber haben. Es müssen nicht alle alles können, denn es braucht nur die richtige Kombination und die Wertschätzung untereinander für das, was jeder/jede zu dem System beiträgt. Es geht hier um Nützlichkeit im Sinne der Erreichung des Unternehmenszwecks und der Ziele, die die Organisation sich gegeben hat.

Theresa: Du hast es schon angedeutet – es geht nicht darum, dass „gelb jetzt besser ist als grün“, sondern vielmehr darum, sich als Führungskraft bewusst zu sein: Wo bin ich unterwegs, wenn ich vielleicht als Change Agent Veränderungen vornehme, wo sind die Mitarbeitenden und wo ist mein Team unterwegs? Das ist die Basis. Von dort kann ich mich dann einer Sprache bedienen, die alle verstehen, um so diese unterschiedlichen Farben, Bedürfnisse und Werte gut zusammenzubringen.

Christiane: Mit Führungskräften machen wir gerne eine Simulations-Übung, wenn wir Ihnen das Modell vorgestellt haben. Sie halten eine Rede oder Ansprache in einem Town Hall Meeting an Ihr Team. Die Teilnehmenden sitzen dort dann mit unterschiedlich gefärbten Ohren und hören mit roten, blauen, grünen, orangenen Ohren zu. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, das Vorhaben, in allen Farben überzeugend rüberzubringen. Neben der Sprache, die wichtig ist, damit man variieren kann, ist vor allen Dingen ein gesundes Maß an Selbstreflexion der Führungskraft notwendig. Wo sind Schwierigkeiten und was gilt es zu lernen, damit ich diese Perspektive auch noch integrieren kann?

Theresa: Was rätst du Führungskräften oder entsprechenden Veränderungsbegleiter:innen, die sehr türkis verortet sind und auch schon viel Erfahrung haben im Sinne von selbstorganisierten Systemen und Organisationsformen und nun auf ein Team treffen, das eher noch im blauen Bereich unterwegs ist?

Christiane: Wenn sie tatsächlich schon auf der türkisen, holistischen Ebene angekommen sind und Ökosysteme gut verstanden haben, dann wissen sie um die Schönheit der blauen Struktur. Sie wissen, wie sie diesem Team helfen können, entweder das bereits vorhandene in einer besseren Qualität zu erbringen oder die Strukturen zu automatisieren. Wir erleben häufig, dass Arbeitsplätze verloren gehen, weil die Arbeit nun eine Maschine macht. Chat GPT stellt zusehends immer mehr Berufe infrage. Wenn Strukturen tatsächlich automatisiert werden, ist es wichtig, als Führungskraft menschlich an der Seite einer Person zu sein und gemeinsam mit ihr zu überlegen, wo es im Sinne der Entwicklung für sie hingehen kann.

Die Faustregel von Don Beck ist: „Es kann immer nur einen halben Schritt voraus gehen“. Das heißt, wenn ich in einem orangenen Wert- und Bezugssystem das nächste (grüne) System integrieren will, können wir nur einen halben Schritt vorausgehen. Wir können z. B. eine Resonanz Runde oder Widerspruchsabfrage ausprobieren, um mal ein Gefühl dafür zu kriegen, wie es wäre, wenn man ein gutes Grün in dem Team einziehen lässt. Damit der Sprung nicht zu groß wird, braucht es Augenmaß. Ansonsten landen die Menschen in der Überforderung.  

Theresa: Das ist ja auch etwas, bei dem man grundsätzlich bei Veränderungsprozessen aufpassen muss – die Menschen so abzuholen, dass die Neugier steigt und es sie ein bisschen aus der Komfortzone holt, aber nur so viel, dass es noch machbar bleibt. Mit kleinen Schritten anfangen und dann erweitern.

Christiane: Ja, Raum für die Entwicklung zu geben hat etwas mit Wertschätzung und Wohlwollen zu tun.

Ein altes Managementbuch hat den amüsanten Titel „Schick keine Enten in die Adlerschule“. Im Endeffekt sind das aber nur Zuschreibungen. Niemand möchte als Ente bezeichnet werden und einige auch nicht als Adler. Wir sollten genau hinschauen, was eine Person kann und will und das mit dem verknüpfen, was die Organisation kann und will.

Es wird dann auch immer wichtiger, Alternativen sowohl in als auch außerhalb der Organisation für die Person zu finden. Denn das „Ökosystem-Denken“ wird mehr. Die Zusammenarbeit zwischen Kund:innen und Lieferant:innen ändert sich und wir müssen verstehen, dass man nicht mehr lebenslang an einem Arbeitsplatz sitzen wird. Die jetzige Generation hat eine klare Vorstellung über ihre Work-Life-Balance, flexible Strukturen und Abwechslung im Arbeitsalltag.

Da werden interessante Gespräche auf die Führungskräfte zukommen, denn wie integrieren wir die Generationen gut in unsere neue Arbeitswelt und in Wert- und Bezugssystem sowohl im eigenen Land als auch in internationale Systeme? Jede Führungskraft ist gefordert, genau hinzuhören und gemeinsam mit der Person zu überlegen: Wo soll es hingehen?

Theresa: Die zentralen Fragen sind: Wo stehen wir und wie verändert sich die Außenwelt. Wenn wir weiter nachhaltig als Organisation, als Team diesen Weg gehen wollen, müssen wir genau hinschauen: Wo haben sich die Bedingungen gerade im Außen verändert - Stichwort Corona – und was ist im Inneren zu tun, wie können wir nachjustieren?

Auf unserer Wertereise haben wir heute gelernt und verstanden, dass es bei den unterschiedlichen Farben und Leveln gesunde und ungesunde Bereiche gibt und dass es viel mehr auf die Dosierung und die richtige Integration der unterschiedlichen Level ankommt, anstatt schnell auf das nächste Level zu springen. Wir haben gehört, dass es Nine Levels gibt, ein Tool, um sich überhaupt erst mal zu verorten: Wo stehen wir und wo bin ich gerade unterwegs? Und wir haben über den Umgang von unterschiedlichen Phänomenen als Führungskraft oder Veränderungsbegleiter:in gesprochen. Dabei ist z. B. wichtig, unterschiedliche Farbtypen passend anzusprechen und einen guten Mix aus „auf die nächste Stufe locken“ und „gleichzeitig nicht überfordern“ zu finden.

Christiane: Genau, nur dahin locken, wenn es notwendig ist und die Lebensumstände, sprich die Organisation, das erfordern.

Theresa: Alles weitere findet ihr in den Shownotes und auch auf unserer Website. Vielen Dank Christiane, für diese zweite Folge zu Spiral Dynamics.

Christiane: Vielen Dank, Theresa.

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Shownotes

Theresa Brambach und Christiane Schneider diskutieren in dieser Episode die Anwendung von Spiral Dynamics in der Praxis. Erfahre, wie die verschiedenen Farben und Ebenen des Modells eingesetzt werden, um Veränderungsprozesse zu erleichtern sowie Teams und Organisationen weiterzuentwickeln, ohne Menschen zu überfordern. Entdecke, welche Bedeutung die Sprache der verschiedenen Farben und die Ökosysteme innerhalb und außerhalb von Organisationen für Führungskräfte haben.

Hast du die Folge verpasst, in der wir das Spiral-Dynamics-Modell vorstellen, dann hole es schnell nach:

- cidpodcast concepts „Spiral Dynamics – die Entwicklung der Geselschaft und ihre Bedeutung für Organisationsstrukturen.“

Weitere Infos:

- cidPodcast concepts “Integrale Matrix – Vier Felder für eine ganzheitliche Betrachtung”

- cidPodcast practices “Integrale Matrix – praktische Anwendung des Modells”

- Artikel “9 Levels of Value System”

- Artikel „Organisationskultur - Kernfaktor für Veränderungsprozesse“

- Artikel “Change Advanced”

- Informationen über Claire Graves

- Logbuch 2. Auflage “Wandel in deiner Organisation integral gestalten” , imu, 2021

- cidWhitepapers zum Herunterladen

Hier findest Du weitere cidPodcast-Ausgaben: https://cidpartners.de/inspiration/podcast.html

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