GRUNDIDEEN DYNAMISCHER ORGANISATIONEN

Marc: Wie verhalten sich die Begriffe „dynamische“ und „responsive“ Organisation zueinander?

Detlev: Es gibt ganz unterschiedliche Begrifflichkeiten. Für mich trifft es „das Dynamische“ gut, weil es diese Prozesshaftigkeit beschreibt, die auf bestimmten Prinzipien und Bauelementen basiert.

„Das Responsive“ ist das Resultat daraus, idealerweise eine gestiegene Anpassungsfähigkeit. Das ist auch eine Form, Organisationen zu beschreiben, die anpassungsfähiger sind, also responsive sind.

Marc: Wie würdest Du denn die Grundidee der dynamischen Organisation beschreiben? Mit Blick auf die Grundaufstellung, die Verfassung nach innen, die Leitidee?

Detlev: Die Leitidee ist, Spannungen zu prozessieren, um Anpassungsfähigkeit herzustellen.

Marc: Was meinst Du mit Spannung konkret?

Detlev: Spannungen sind für mich: Wahrnehmung innerhalb der Organisation. Brian Robertson hat das mal schön beschrieben: Es geht darum, Menschen als Sensoren für Veränderungen zu nutzen. Spannungen sind dann Potenziale bzw. ungenutzte Potenziale, bei denen erkannt wird, dass da etwas besser gemacht werden kann.

Oder aber es sind Schnittstellen, Probleme und Unklarheiten in Bezug auf Zuordnung von Verantwortung, an denen sich dann entsprechend auch Spannungen in der Organisation aufbauen.

Daher ist der Spannungsbegriff vom Grundsatz her ein Begriff, um zu sagen, dass irgendwo Energie aufgebaut wird. Und diese Energie kann man über entsprechende Prozesse konstruktiv in Veränderungen für die Organisation einbinden.

Marc: Also „dynamisch“ heißt zusammengefasst: Verarbeite Spannungen und verändere dadurch die Organisation.

Es gibt eine Reihe moderner Organisationskonzepte, von Soziokratie und Holakratie bis hin zu kollegial geführter Organisation, Teal-Organisation. Wie verhalten sich diese Konzepte zur Idee von dynamischen Organisationen?

Detlev: Für mich sind das alles Variationen einer Grundidee, die im Endeffekt das Thema Selbstorganisation und die dahinterliegenden Prinzipien nutzbar machen. Es geht im Kern darum, Organisation anders zu denken, sie nicht als etwas Fixes, sondern als etwas Bewegliches wahrzunehmen, das in ständiger Anpassung ist. Und dann eine gute Balance zwischen Stabilität und Agilität in der Organisation zu finden. Dafür braucht es entsprechende Grundprinzipien, an denen man sich ausrichtet. Es braucht einen klaren Purpose und eine gute Struktur. Das sind Grundelemente, die dem Ganzen einen guten Rahmen geben.

Marc: Warum braucht die dynamische Organisation einen Purpose vielleicht sogar mehr als andere Organisationsmodelle?

Detlev: Es braucht Kohäsion und einen Rahmen. Etwas, was der Organisation eine Grundausrichtung und einen Sinn gibt den Nutzen definiert. An der Stelle kommt der Purpose zum Tragen – als höchste und tiefste Ausprägung dessen, woran sich eine Organisation orientieren kann.

Marc: Purpose setzt den Rahmen, den die Organisation braucht, um Selbstorganisation und das Verarbeiten von Spannungen konstruktiv zu leisten.

Detlev: Purpose ist der zentrale Punkt. Die Organisation an sich braucht aus meiner Sicht einen klaren Purpose, wenn sie mit einem dynamischen Modell unterwegs ist, weil ihr das den entsprechenden Rahmen gibt.

Und Selbstorganisation heißt eben nicht, dass alles im Free Flow unterwegs ist, sondern im Gegenteil.

Marc: Leitprinzipien, Purpose, Selbstorganisation, Verarbeiten von Spannung: Was sind besondere Bausteine, mit denen die dynamische Organisation agiert?

Detlev: Es gibt drei Elemente: Ein zentrales Element sind Meetingformate, und zwar unterschiedliche Meetingformate je nach Sinn und Zweck und je nach Ergebnis, das dort produziert werden soll. Rollen und dementsprechend eine rollenbasierte Arbeitsweise stellen das zweite Element dar. Und das dritte sind Entscheidungsprozesse.

Marc: Kannst Du den Unterschied zwischen Stellen und Rollen etwas klarer machen?

Detlev: Vom Grundsatz her ist eine Stelle meistens eine Sammlung unterschiedlicher Rollen, die in einen festen Rahmen gesetzt werden, den eine Person auszufüllen hat. Und damit entsteht ein relativ starres Konzept. Wenn ich das kleinteiliger betrachte, entstehen Rollen. Zusammenhängende Aufgabenpakete, die einem bestimmten Sinn und Zweck dienen und eine Funktion in der Organisation ausüben. Wenn ich kleinere Bausteine habe, kann ich flexibler in der Organisation arbeiten und das hat in vielerlei Hinsicht Vorteile.

Ein Vorteil ist ein höheres Maß an Flexibilität bei der Suche nach einem Ressourcenausgleich, da ich die einzelnen Bausteine, sprich Rollen, immer wieder von unterschiedlichen Personen füllen lassen kann. Ist in einem bestimmten Bereich jemand nicht komplett ausgelastet, kann er/sie vielleicht in einem anderen Bereich unterstützen, indem er/sie eine bestimmte Rolle und damit ein Aufgabenpaket übernimmt. Das Wichtige bei dem Rollenkonzept ist, dass sich auch diese Rollen weiterentwickeln.

Marc: Mit Blick auf Meetingformate. Spannungen werden konstruktiv in solchen Meetingformaten verarbeitet. Wie läuft das ab? Detlev: Wenn man auf den Klassiker von Meetings schaut, findet dort Synchronisierung und Entscheidungsfindung statt. Es wird über Strategie und konkrete Arbeitsthemen diskutiert. Meistens mit dem Resultat, dass der Rhythmus und die Formate, die für die Erarbeitung der einzelnen Ergebnisse notwendig sind, nicht in ein Meeting passen.

Der Grundgedanke ist, unterschiedliche Rhythmen zu trennen: Z. B. müssen Strategie-Prozesse oder Purpose-Prozesse nicht so oft stattfinden, wie die tägliche oder wöchentliche Synchronisierung. In einem Strategie-Meeting braucht es Zeit zum Nachdenken und Austausch unterschiedlichster Perspektiven, um dann zu neuen strategischen Optionen zu kommen. Während es bei taktischen Meetings oder Sync-Meetings eher darauf ankommt, schnell einen Überblick zu geben und Informationen auszutauschen und Hindernisse zu erkennen. Das ist operativer.

Meetings, die mehr die Organisation in Summe und ihre Weiterentwicklung der Rollen und Regeln beachten, sind Steuerungs-Meetings oder auch Governance-Meetings. Dort geht es darum, am System zu arbeiten und genau diese Spannungen zu prozessieren und Unklarheiten und Regeln zu klären.

Immer mit der Grundfrage, was eine gute Lösung sein könnte.

Marc: Für das Verarbeiten von Spannungen in diesen Steuerungs-Meetings sind Entscheidungsprozesse nach dem Konsent-Verfahren besonders wichtig. Warum und wie?

Detlev: Viele kennen die Konsens-Entscheidung, bei der es darum geht, eine gemeinschaftliche Entscheidung zu treffen.

Im Unterschied dazu fokussiert die Konsent-Entscheidung sich darauf, zu sagen, was machbar ist – was ist so sicher, dass man es ausprobieren kann, um zu sehen, ob sich die Situation dadurch verbessert? Beim Konsent-Verfahren geht es nicht darum, dass jeder wirklich vollumfänglich zustimmt, sondern darum, ob die Lösung tragbar ist.

Man darf Einwände formulieren. Dafür gibt es zum Beispiel im holokratischen Bereich auch sehr feste Regeln, die definieren, was ein valider Einwand ist.

Marc: Was sind Herausforderungen, auf die Du Kund:innen vorbereiten würdest, wenn sie sich dynamisch aufstellen wollen?

Detlev: Es wird unterschätzt, was es bedeutet, Verantwortung in der Organisation zu verteilen und loszulassen. Ich beobachte in vielen Organisationen, dass nicht ausreichend geklärt ist, was es heißt, Führung zu verteilen und loszulassen. Eine ausreichende Klärung des Rahmens ist wichtig, damit Selbstorganisation funktionieren kann. Wie kann ich dazu beitragen, die anderen zu unterstützen und selbst zurückzutreten und anderen Rollen, die Entscheidungsautonomie haben, abzugeben? Loslassen auf der einen Seite ist schwierig, das habe ich selbst erlebt. Auf der anderen Seite steht das Hineingehen der Mitarbeitenden in die Verantwortung und die eigene Rollendefinition. Die erwarteten Entscheidungen, die in der jeweiligen Rolle definiert sind, dann auch wirklich zu treffen.

Meiner Erfahrung nach gibt es nicht ein perfektes System, das für eine Organisation immer passt, sondern Grundelemente, die in der jeweiligen Organisation gut zusammenpassen und orchestriert werden müssen, so dass genau das entsteht, was eingangs angestrebt wurde: Dass die Organisation Response liefert.

Marc: Dezentralisierung und Verantwortungsdiffusion kann mit der Sorge einher gehen, dass die Organisation Zug und Spannung durch die Verantwortungsdiffusion verliert. Was würdest Du Kund:innen sagen, die Verantwortungsdiffusion als Sorge formulieren?

Detlev: Zum einen geht es darum, den Rahmen entsprechend klar zu haben und auch zu leben, sodass die Elemente der Organisation Stabilität verleihen und einen Rahmen bieten. Das sind bestimmte Regeln, der Purpose und entsprechende Entscheidungsprozesse. Die sollten als solche gelebt werden, als dass sie in der Organisation eine Transparenz schaffen. Das versetzt alle in die Lage, Entscheidungen zu treffen und sorgt dafür, dass ein guter Informationsaustausch zwischen den unterschiedlichen Rollenträger:innen stattfinden kann. Mein Erleben ist, das in diesen Organisationen mehr Kraft entsteht als in zentralistisch geführten Organisationen.

Marc: Es geht um Spannung verarbeiten. Ich übersetze das mal in “sich streiten“ in Beziehungskonflikten als ein Grundprinzip der dynamischen Organisation.

Was würdest Du Kund:innen raten: Wie kann man Spannungen gut verarbeiten und dadurch Beziehungskonflikte vermeiden?

Detlev: Viele der Beziehungskonflikte entstehen durch eine Addition von aufgabenbezogenen Konflikten, die nicht gelöst werden. Insofern tragen meiner Vermutung nach Prozesse und Formate, die helfen, Spannungen zu verarbeiten, ohnehin dazu bei, dass Beziehungskonflikte als solche gemindert werden. Das hat viel mit kontinuierlicher Bearbeitung dieser Themen zu tun. Bei Beziehungskonflikten gibt es auch entsprechende Feedbackformate oder Formen der Bearbeitung, die, wenn sie nicht in Regelmäßigkeit stattfinden, dann dazu führen, dass Spannungen chronifiziert werden und zu Problemen werden

Marc: Müssen dynamische Organisationen dann auch Orte sein, an denen Menschen nach Spielregeln kommunizieren und besonders darauf achten, wie sie in Bezug Sprache miteinander umgehen?

Detlev: Ich glaube, dass das Thema Kommunikation und bewusster Umgang mit Sprache für jede Organisation wichtig ist. Möglicherweise hat das für dynamische Organisationen noch mal eine größere Bedeutung, weil die Kommunikation weniger kaskadierend, sondern vernetzter läuft. Das heißt, die Anforderungen an jede:n Einzelne:n, ein möglichst hohes Maß an Klarheit in der Kommunikation zu haben, mögen höher sein.

Marc: Gibt es Organisationen, denen Du nicht empfehlen würdest, sich dynamisch zu reorganisieren?

Detlev: Frederic Laloux hat vor einigen Jahren auf Basis von Interviews den Knackpunkt ausgemacht, dass es nicht funktioniert, wenn das Management nicht wirklich hinter der Idee steht. Aber nicht jede Organisation muss dynamisch sein. Es gibt auch Organisationen, die nach wie vor in stabilen, überschaubaren Märkten mit großer Routine unterwegs sind, wo viel Planbarkeit noch immer möglich ist. In vielen großen Konzernen mit hybriden Organisationen findet beides statt. Es ist wichtig auf die Schnittstellen der Modi zu achten, um dafür zu sorgen, dass die Teile der Organisation im guten Austausch bleiben.

Marc: Der operative Kontext muss also dynamisch sein.

Detlev: Dann macht es besonders viel Sinn. Ja.

Marc: Was sind weitere Herausforderungen oder wofür braucht es möglicherweise Lösungen bei der Einführung oder im Leben dynamischer Organisation?

Detlev: Das Thema ist immer mit einem Paradigmenwechsel verbunden und der Paradigmenwechsel betrifft die komplette Organisation. Das heißt: Abschied nehmen von Erfolgsmustern der Vergangenheit, die sie dorthin gebracht haben, wo sie heute sind. Diese loszulassen, fällt schwer.

Marc: Wäre es möglich, dass es innerhalb einer hierarchisch verfassten Organisation eine dynamische Insel gibt? Wir haben Projekte, wo wir zumindest das Schaffen agiler Inseln begleiten. Wie ist das mit dynamischen Konzepten?

Detlev: Die allermeisten Organisationen, die ich kenne, haben ab einer bestimmten Größenordnung, experimentiert: Z. B. in einzelnen Bereichen in Tochterfirmen bestimmte Ansätze erst mal ausprobiert.

Die Antwort an der Stelle ist insofern ja, das geht und ist sogar erforderlich. Und die Frage ist bis heute: Wo ist die Grenze für eine agile oder dynamische Organisation, was die Größe der Organisation angeht?

In den großen multinationalen Konzernen gibt es viele dynamische und agile Inseln. Aber es sind eher die kleineren, mittelständischen Unternehmen, die den Sprung wagen, das für die gesamte Organisation anzugehen.

Marc: Was wären die ein, zwei oder drei wichtigsten Tipps, die du einer Organisation mitgeben würdest, die überlegt, sich ein dynamisches Organisationsmodell zu schaffen?

Detlev: Sich zunächst über den eigenen Purpose klar zu werden. Zu überprüfen, inwiefern ein dynamisches Organisationsmodell für die eigene Praxis geeignet ist und inwieweit die Kultur und die Führungskultur ausreichend vorbereitet sind, um einen solchen Schritt zu gehen.

Und: Klein anzufangen und experimentieren.