Keine Konfliktlösung ohne Persönlichkeitsentwicklung

Weshalb Konfliktlösung für Führungskräfte relevant ist

Schon wieder ein Konflikt! Dieser Satz löst schnell unterschiedliche Gefühle und Reaktionen aus. Am häufigsten denkt man zunächst an Unbehagen und Angst, Wut und Aggression. Gleichzeitig werden Konflikte mittlerweile im beruflichen Kontext häufig auch als Möglichkeit zur Weiterentwicklung auf unterschiedlichen Ebenen gesehen. So ist es auch im Rahmen von Organisationsentwicklung und damit einhergehenden Veränderungsprozessen ein wichtiges Themenfeld – schließlich verläuft kaum ein Change-Vorhaben vollkommen konfliktfrei. (vgl. Thiel, 2009, S. 231) Denn, wie auch Kreyenberg feststellt, sind Konflikte „im zwischenmenschlichen Miteinander unvermeidlich und normal“ (Kreyenberg, 2013, S. 1). Somit scheint die Schwelle, Konflikte nur als Störfälle zu betrachten, bereits überschritten – zugunsten einer zwar nicht gerade erfreuten, aber doch konstruktiven Einstellung Konflikten und deren Chancen gegenüber. Für Führungskräfte sind Konflikte auf unterschiedlichen Ebenen eine Herausforderung: Sie sind sowohl dann gefragt, wenn Konflikte in ihren Teams eine Rolle spielen, als auch, wenn sie selbst eine der Konfliktparteien verkörpern. Es gilt also auch und vor allem für Führungskräfte, einen guten Umgang mit Konflikten zu finden. Dabei kann die Organisationsentwicklung im Zusammenspiel mit der Personalentwicklung einen entscheidenden Beitrag leisten. Wird ein konstruktiver Umgang mit Konflikten von einer entsprechenden Unternehmenskultur gefördert und zudem Führungskräften auch eine Weiterentwicklung auf persönlicher Ebene angeboten, kann das Potential hinter Konflikten aktiv genutzt werden. Doch was bedeutet das – ein guter Umgang mit Konflikten? Was hat Persönlichkeitsentwicklung damit zu tun und wann spricht man überhaupt von einem Konflikt?

Wie Konflikte und Persönlichkeitsentwicklung zusammenhängen

Um einen Konflikt geht es in der Regel dann, wenn Spannungen im Raum sind, die durch das Aufeinandertreffen von Widersprüchlichem entstehen. Ein Missverständnis, das sich durch das Klären von Positionen auflösen lässt, ist also noch kein Konflikt. Schrader definiert drei Komponenten, die einen idealtypischen Konflikt ausmachen: Neben einem widerstreitenden Verhalten von Konfliktparteien geht es auch um Ziele und Interessen der Konfliktparteien, die unvereinbar erscheinen sowie um „unterschiedliche Annahmen und Haltungen der Beteiligten in Bezug auf die Ursachen des Konflikts“ (Schrader, 2018) und dessen Bewertung (vgl. ebd.). Geht man von dieser Definition von Konflikten aus und setzt man sich mit Literatur zur Lösung von ebensolchen, echten Konflikten auseinander, sind viele Ratgeber zu finden, die den professionellen Umgang und das Management von Konflikten bewerben. Dabei spielen häufig Modelle und Theorien eine große Rolle – von der fachgerechten Analyse von Konfliktarten über Eskalationsstufen in Konflikten bis hin zum Drama-Dreieck. Doch häufig wird dabei ein zentraler Aspekt außen vorgelassen: „Nicht die Unterschiede an und für sich sind das Problem, sondern die Art und Weise, wie Menschen diese Unterschiede erleben und damit umgehen“ (Kreyenberg, 2013, S. 2). Es steht somit der persönliche und individuelle Anteil der Beteiligten in Konflikten im Vordergrund, welcher das Auflösen von Konflikten so herausfordernd macht. Daher ist ohne eine intensive Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Werten, Perspektiven und Gefühlen, auch kein guter Umgang mit Konflikten möglich. Und deshalb geht es dabei – auch und vor allem mit Blick auf Menschen mit Führungsverantwortung – um Persönlichkeitsentwicklung. Persönlichkeitsentwicklung mag zunächst nach etwas Großem klingen, das viel Anstrengung erfordert. Auf eine gewisse Art und Weise ist es das auch, denn es erfordert, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen – was nicht immer einfach ist. Und es ist ein langer Weg, kein Sprung, der sich von einen Tag auf den anderen realisieren lässt: „Vielmehr finden über die Zeit kontinuierlich Veränderungen statt, Schwankungen in der Persönlichkeit, die mal größer und mal kleiner ausfallen und sich langfristig in neuen Denk-, Fühl- und Verhaltensmustern bemerkbar machen“ (Specht, 2018, S. 9). Um ebendiese Verhaltensmuster verändern zu können, bedarf es also vieler, häufig eher kleiner Schritte. Wie diese Schritte aussehen können? Haltung und Selbstreflexion sind dabei wertvolle Helfer!

Wie sich die innere Haltung auf den Umgang mit Konflikten auswirkt

Werden Konflikte bewusst wahrgenommen, so besteht der Graben zwischen den beiden Parteien häufig durch die Grundannahme ‚Ich habe Recht – der Andere ist im Unrecht‘. Es fällt also schwer, sich in die Welt des Anderen hineinzuversetzen; die eigene Welt wird als die einzig richtige und gleichzeitig allgemeingültig wahrgenommen. Doch was passiert, wenn ich mich auf die Perspektive des Anderen einlasse? Folgen wir der Idee des Konstruktivismus, so sind wir es selbst, die wir uns unsere (Um-) Welt konstruieren – in Abhängigkeit unserer Sozialisation, Erfahrungen, Persönlichkeit. Während wir also in unserer Welt unterwegs sind und nach unseren (Wert-) Vorstellungen handeln, so tut dies auch jeder Andere – in eben seiner eigenen Welt. Oft funktioniert dies auch erstaunlich gut, nämlich in der Regel dann, wenn wir mit ähnlichen Grundannahmen unterwegs sind. Wenn dies jedoch nicht gegeben ist, Konflikte eskalieren und keine der Konfliktparteien bereit ist, sich in die Perspektive, in die Welt des Anderen zu versetzen, wird es schwierig… Was also tun? Der erste Schritt ist schon in dem Moment getan, wenn es eine erste Bewusstheit darüber gibt, dass ‚meine Welt‘ nur eine von vielen ist. Mit dieser inneren Haltung fällt es leichter, den Graben zu überwinden und mehr nach Gemeinsamkeiten als nach Unterschieden zu suchen.

Was emotionale Kompetenz mit Konflikten zu tun hat

Emotionale Kompetenz mag zunächst einen eher esoterischen Anschein erwecken. Jedoch ist sie mit Bezug auf den Erfolg von Organisationen nicht zu unterschätzen, denn: „Die Fähigkeit, Emotionen bei sich und bei anderen wahrzunehmen, zu interpretieren und diese Information zu verwerten, Verhaltensmuster zu erkennen oder einfach nur achtsamer mit sich und der Umwelt zu sein, all dies macht private und berufliche Beziehungen, Zusammenarbeit und Organisationen erfolgreicher“ (Meyer & Gölzner, 2018, S. 19). Emotionale Kompetenz beinhaltet nach Boyatzis et al. vier Cluster: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziale Wahrnehmung und Beziehungsmanagement. Die Selbstwahrnehmung bezieht sich dabei auf Selbsteinschätzung und Selbstbewusstsein von und mit Blick auf Emotionen. Das Selbstmanagement umfasst sowohl Selbstkontrolle als auch Anpassungsfähigkeit und Optimismus. Wenn es um die soziale Wahrnehmung geht, so stehen Empathie und Serviceorientierung im Vordergrund. Das Beziehungsmanagement schließlich zielt über den Führungsstil, Konflitktmanagementfähigkeiten, Veränderungsbereitschaft und Kollaborationsfähigkeit (vgl. Tiebel in: ebd., S. 121) auch auf den Umgang mit Konflikten ab: Denn wenn ich besser nachfühlen und verstehen kann, was sowohl in mir selbst als auch im Anderen in Konfliktsituationen vor sich geht, gelingt es mir auch besser, den Konflikt auf der emotionalen Ebene zu begreifen und Lösungsansätze zu entwickeln.

Wie Selbstreflexion Persönlichkeitsentwicklung ermöglicht

Wenn also die innere Haltung, die Bereitschaft, sich in die Welt von Anderen hineinzuversetzen sowie emotionale Kompetenz helfen können, besser mit Konflikten umzugehen – wie lässt sich das umsetzen? An dieser Stelle kommt schließlich wieder das Thema der Persönlichkeitsentwicklung und damit der Selbstreflexion ins Spiel. Denn ohne Selbstreflexion, also auch Selbsterkenntnis, ist keine Entwicklung möglich. Gehen wir davon aus, dass Persönlichkeitsentwicklung in unterschiedlichen Schritten erfolgt, nämlich von der Selbsterkenntnis über die Selbstakzeptanz hin zur Selbstveränderung, so ist es an allen Stellen relevant, mit sich selbst in Verbindung zu treten und zu reflektieren, was einen beschäftigt. Selbsterkenntnis bedeutet hier, zu verstehen, was einen ausmacht – ganz ohne Wertung. Hilfreich kann es sein, sich mit Freunden und Familie, aber auch Kollegen, Mitarbeitern und Führungskräften auszutauschen. So lässt sich ein möglichst umfassendes Fremdbild erzeugen, das schließlich mit dem eigenen Selbstbild abgeglichen werden kann. Auch Persönlichkeitstests können hier hilfreich sein. Die zweite Stufe der Selbstakzeptanz wird oft als die schwierigste wahrgenommen: Schließlich möchte ich mich doch weiterentwickeln, warum sollte ich dann den Ist-Zustand akzeptieren? Wie man im Volksmund so schön sagt, gilt auch hier: Liebe – oder eben akzeptiere – Dich selbst und Du wirst geliebt – akzeptiert! Und dann kann der dritte Schritt angegangen werden, nämlich die Selbstveränderung. Diese braucht vor allem Mut und Disziplin, denn Persönlichkeitsentwicklung ist eben ein langfristiger Prozess, der auch nicht frei von Rückschlägen sein wird. (vgl. Mai, 2016) Wie das im stressigen Alltag gelingen kann? Kleine Helfer können Apps oder Rituale sein, die Sie immer wieder daran erinnern: Nehme ich mir die Zeit und den Mut, zu hinterfragen, welche Gefühle und Reaktionen gerade im Raum waren – sowohl bei mir als auch beim Anderen? Bin ich bereit, nach einem Streitgespräch von der Sachebene auf die Metaebene zu gehen und zu betrachten, was da eigentlich gerade passiert ist?

Und welchen Beitrag die Organisationsentwicklung leisten kann

Eine offene Haltung, emotionale Kompetenz und die Fähigkeit zur Selbstreflexion ermöglichen also Persönlichkeitsentwicklung – welche wiederum den Umgang mit Konflikten verbessern kann. Doch wie lässt sich das Thema für Führungskräfte und in Organisationen greifbar machen? An dieser Stelle ist die Organisationsentwicklung auf unterschiedlichen Ebenen gefragt. In Programmen zur Führungskräfteentwicklung ist es nötig, Raum für Persönlichkeitsentwicklung zu schaffen. Doch, wie auch bei anderen Themen, die ‚ans Eingemachte‘ gehen, ist es nicht mit punktuellen Trainings getan, sondern vielmehr stellt dies nur einen, sogar eher kleinen, Anteil dar. Im Vordergrund muss eine umfassende Kulturentwicklung stehen, die Platz macht für einen vertrauensvollen und offenen Umgang mit persönlichen Entwicklungsfeldern und Emotionen. Und diese muss auf der Ebene der Geschäftsführung anfangen. Denn wenn eine solche geforderte, neue Kultur, gelebt werden soll, muss sie entsprechend vorgelebt werden.

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