Learnings aus dem OKR-Rollout bei der AXA Versicherung
10 praktische Tipps für die Implementierung von OKRs
cidpartners begleitet AXA erfolgreich seit Dezember 2020 bei der Einführung von OKRs in der Gesamtorganisation.
Im folgenden Interview teilen drei AXA-Mitarbeitende ihre Erfahrungen und Tipps: Tim Hauer in der Rolle eines Products Owners & OKR Coachs, Philip Junker als Spezialist für OKRs bei AXA und OKR Coach und Lisa Dickmanns als Führungskraft, Vertrieblerin und OKR-Moderatorin. Das Gespräch führten Julia Zirn und Johannes Burr von cidpartners.
Am Ende des Artikels haben wir zehn spannende Kernthesen für die Einführung von und das erfolgreiche Arbeiten mit OKRs zusammengefasst. Ein kleines OKR-Glossar am Ende dieser Seite kann bei der Klärung einiger Fachbegriffe behilflich sein.
Johannes (cidpartners): Wir starten gerne mit dem „Warum“. Warum habt ihr euch bei der AXA überhaupt so intensiv mit der OKR-Methodik beschäftigt?
Philip (AXA): An unterschiedlichen Stellen der Organisation gab es in den letzten Jahren immer wieder Berührungspunkte mit dem Thema. Im Rahmen der agilen Transformation der AXA entstand dann der Gedanke, OKRs offiziell und unternehmensweit einzuführen. Mittlerweile haben wir aus dem Transformation- & Development-Bereich einige Teams dabei begleitet und unterstützt, OKRs einzuführen. In nächster Zeit sollen weitere Teams und Bereiche an die Methode herangeführt werden.
Tim (AXA): Als Mitarbeiter des cross-funktionalen aufgestellten Digital Experience Tribes durfte ich bereits vor fast zwei Jahren die ersten Gehversuche mit dem OKR Framework miterleben. Dabei waren OKRs von Anfang gesetzt, um die bereits erwähnte Strategieumsetzung zu verfolgen. Mittlerweile haben wir OKRs an vielen Stellen auch auf Team- und Bereichsebene eingeführt. Zuletzt haben wir in meinem Ressort sogar zum ersten Mal über das gesamte Ressort einen ganzheitlichen OKR Prozess durchlaufen. Das war total spannend. Insbesondere, weil wir dabei auch den Blick darauf gerichtet haben, wie wir alle Teams mitziehen und begeistern können.
Lisa (AXA): Mit der Einführung von OKRs auf Ressortebene stellen sich wieder neue Herausforderungen und neue Fragen. Das finde ich total spannend, weil wir dadurch in eine andere Art von Dialog kommen. Wir setzen uns damit auseinander, was die richtigen Kennzahlen sind und stellen erst mal fest, dass wir vielleicht gar keine haben. Ein spannender Lernprozess! Das ist für mich eigentlich auch das Wesentliche, gerade bei der AXA. Wir erkennen neue Zusammenhänge und Überschneidungen – die Dinge werden einfach unfassbar transparent in einer Art und Weise, wie vor der OKR Einführung nicht denkbar gewesen wäre. Auf Basis dieser Transparenz lässt sich dann tatsächlich auch ein entsprechender Fokus aufsetzen und strategisch herunter skalieren.
Johannes: Vielen Dank! Was ist denn aus eurer Perspektive ein Erfolgsfaktor für die Einführung der OKR-Methodik in einem Team, in einem Bereich, in einer Abteilung?
Lisa: Ich erlebe, dass die Leute am Anfang immer lernen wollen, wie sie gute Objectives und Key Results formulieren, sich aber weniger für den Prozess interessieren. Ich versuche dann zu verdeutlichen, dass OKRs nur dann wirklich wertvoll sind, wenn man in der täglichen Arbeit auch damit arbeitet. Da gehört viel, viel mehr dazu, als einfach nur gute Objectives und gute Key Results zu schreiben. Deswegen ist mein ganz großer Appell: Lieber mehr Zeit auf die Prozess-Definition legen und überlegen, wie man OKRs wirklich nutzen will, anstatt sie perfekt zu formulieren.
Lieber mehr Zeit auf die Prozess-Definition legen und überlegen, wie man OKRs wirklich nutzen will, anstatt sie perfekt zu formulieren
Tim: Ich glaube, man muss dem Prozess Zeit und auch einen gewissen Raum zum Atmen geben. Wir prägen das Motto „Freedom within a framework“ bei jedem Austausch in unserer OKR Community: Seid pragmatisch und nutzt die Methodik so, wie ihr sie braucht und leben könnt. Nur so generiert man den größten Mehrwert!
Seid pragmatisch und nutzt die Methodik so, wie ihr sie braucht und leben könnt
Philip: Bei uns hat es absolut zum Erfolg beigetragen, dass wir uns genügend Zeit geben, die OKR-Rituale vernünftig durchzugehen. Wenn das nicht geschieht, reibt man sich nicht und es entsteht kein wirkliches gemeinsames Verständnis von Zielen. Dann ist das Risiko sehr groß, dass das Ganze nicht fliegt und nicht zu diesen tollen Erfolgserlebnissen führt, wie wir sie jetzt erleben dürfen.
Bei uns hat es absolut zum Erfolg beigetragen, dass wir uns genügend Zeit geben, die OKR-Rituale vernünftig durchzugehen.
Lisa: Und ich glaube, es sind die kleinen Dinge, die den Unterschied machen. Zum Beispiel haben wir einen Eintrag im Kalender, der uns alle zwei Wochen daran erinnert, dass die OKRs und die entsprechende Bewertung (progress level und confidence level) in eine Liste einzutragen sind. Das war ein echter Schlüssel. Ein weiterer Punkt war, dass wir Namen bzw. Verantwortliche hinter die Key Results geschrieben haben (Key Result Owner). Verantwortlich heißt in dem Sinne einfach nur dafür verantwortlich zu sein, alle zwei Wochen eine Zahl einzutragen & festzuhalten, wo wir geradestehen.
Julia (cidpartners): Danke Euch für diese konkreten Tipps und danke auch für eure Erfolgsfaktoren. Gibt es denn auch Dinge, die ihr im Nachhinein vielleicht anders gemacht hättet? Oder Dinge, die ihr vielleicht vorher lieber noch gewusst hättet, um sie dann schon antizipieren zu können?
Tim: Während unserer, bereits erwähnten, ersten Gehversuche mit dem OKR Framework, Mitte 2020, haben wir einen sehr starken Top-Down-Ansatz genutzt. Keine Frage, hatte das gerade zur Anfangszeit auch etwas Gutes für sich. Rückblickend betrachtet, muss ich allerdings sagen, hätten wir sicherlich schneller eine steilere Lern- und Erfolgskurve gesehen, wenn wir mehr der Key Results aus einer Bottom-up-Perspektive betrachtet und angepasst hätten.
Julia: Spannend, ich beobachte auch immer wieder, dass es sich gut einpendeln muss, wie viel Bottom-up und Top-down für den Prozess passend sind.
Philip: Wir hatten ja da bei uns das große Glück, dass wir relativ bald, euch von cidpartners an unserer Seite hatten, so dass wir durch euren Sparring viele Dinge direkt so umsetzen konnten, wie ihr uns das auch empfohlen habt.
Was sich in der Praxis gezeigt hat ist, dass es ein gemeinschaftliches Verständnis in Bezug auf den Grad der Zielerreichung benötigt (scoring). Es war wichtig sicherzustellen, dass alle gleichermaßen verstanden haben, was mit einem Ziel gemeint ist und dass es in der Regel nicht zu 100% erreicht werden muss (stretch goals).
Was sich in der Praxis gezeigt hat ist, dass es ein gemeinschaftliches Verständnis in Bezug auf den Grad der Zielerreichung benötigt
Lisa: Ich tue mich schwer, die Herausforderungen negativ zu sehen. Natürlich machen wir nicht alles richtig. Aber das ist für mich immer nur eine Chance, wieder etwas zu optimieren. Was ich tatsächlich unterschätzt habe ist, wie schwierig es für Stakeholder, Sponsoren, andere Schnittstellen ist, wenn man nicht mehr To Dos oder Aktivitäten formuliert, sondern Outcomes.
Johannes: Was in euren Ausführungen und Antworten durchklingt, ist, dass die Einführung von OKRs nicht nur ein kurzer Sprint ist, sondern anfangs auch viel Mühe mit sich bringt. Was denkt Ihr, warum rechtfertig sich dieser Aufwand aus Eurer Sicht?
Philip: Mir fällt sofort Fokus ein. Nämlich, dass ich nicht den Blick für das verliere, was ich mir vorgenommen habe. Das habe ich in der Art und Weise, wie ich früher gearbeitet habe, doch sehr häufig getan.
Tim: Für mich ist die Transparenz das Schlüsselwort gewesen. Im OKR Alignment Prozess konnten wir zum Beispiel durch den Einsatz der Matching Wall Methodik (Matching Wall Methodik) extrem viel Klarheit und Transparenz zwischen den Teams erzeugen. Das regelmäßig zu tun, ist meiner Meinung nach unglaublich wertvoll für uns.
Lisa: Wir haben einfach Ergebnisse, von denen ich zu 100 % überzeugt bin, dass sie ohne OKRs gar nicht erst da waren, weil der Fokus gefehlt hat. OKRs schaffen Anreize, einen Fokus zu setzen UND gleichzeitig Dinge wegzulassen. Ich erinnere mich gut daran, wie ich mich zum ersten Mal widersetzt habe, etwas zu Tun, mit dem Argument, dass das nicht in meinen OKRs steht und nicht mein Fokus ist. Und das hat funktioniert!
Wir haben einfach Ergebnisse, von denen ich zu 100 % überzeugt bin, dass sie ohne OKRs gar nicht erst da waren, weil der Fokus gefehlt hat. OKRs schaffen Anreize, einen Fokus zu setzen UND gleichzeitig Dinge wegzulassen.
Johannes: Wie war die Reaktion?
Lisa: Das hat funktioniert. Und, um einen zweiten Punkt zu nennen, wir haben ein viel stärkeres Gefühl für KPIs und Zahlen entwickelt, die sich tatsächlich messen lassen.
Philip: Ich hab auch noch so ein Bild im Kopf. Und zwar kennt bestimmt jeder das Gefühl, wie es ist, wenn man an einem richtig gut moderierten und vorbereiteten Termin teilgenommen hat. Arbeiten mit OKRs schafft das Gefühl, dass jeder Touchpoint, wie ein richtig gut vorbereiteter, moderierter Termin abläuft.
Arbeiten mit OKRs schafft das Gefühl, dass jeder Touchpoint, wie ein richtig gut vorbereiteter, moderierter Termin abläuft
Julia: Sehr schöner Aspekt. Ihr drei arbeitet alle in einer Versicherung in agilen Tribe-Strukturen und Lisa, du bist sogar im Vertrieb tätig. Kann OKR hier überhaupt funktionieren?
Lisa: Warum sollte das nicht gehen? Mit Hilfe von OKRs können wir helfen, dass ein Kunde die richtige Absicherung und jemanden an seiner Seite hat, der ihm hilft, wieder auf die Beine zu kommen. OKRs helfen mir, genau dieses Thema immer wieder ins Gedächtnis zu rufen.
Tim: Ich bin da ähnlicher Meinung. Ein Tribe hat einen Auftrag. Ein Tribe arbeitet, anders als ein Ressort, von Haus aus cross-funktional. OKRs ermöglichen dabei die Dinge ganzheitlich zu betrachten. Sie geben uns die Möglichkeit in verschiedene Richtungen, aber im gleichen Sinne nach vorne zu gehen. Genau das entspricht der Natur des Tribes. Von daher funktioniert es wirklich sehr sehr gut, OKRs dort anzuwenden. Ich wüsste gar nicht, welche Methodik oder welches Framework besser zu einem Tribe passen könnte als OKRs.
OKRs […] geben uns die Möglichkeit, in verschiedene Richtungen, aber im gleichen Sinne nach vorne zu gehen
Philip: Wir (HR Ressort – Anmerkung von cidpartners) arbeiten in einer dem Tribe angelehnten Struktur. Wir fokussieren uns darauf, einen Mehrwert für unsere internen Kolleg:innen zu schaffen. Es geht also darum, ähnlich wie im Vertrieb, unsere Kolleg:innen mittels unserer Aktivitäten bestmöglich zu unterstützen. OKRs helfen uns wunderbar, regelmäßig zu reflektieren, welchen Wert wir schaffen. Wir sind auf jeden Fall sehr dankbar, dass wir es ausprobiert haben, und ich kann mir kaum vorstellen, dass wir OKRs irgendwann nicht mehr nutzen.
OKRs helfen uns wunderbar, regelmäßig zu reflektieren, welchen Wert wir schaffen
LEARNINGS AUS DER OKR-EINFÜHRUNG BEI AXA: ZEHN SPANNDE KERNTHESEN FÜR DIE EINFÜHRUNG VON UND DAS ERFOLGREICHE ARBEITEN MIT OKRS
- Lieber mehr Zeit auf die Prozess-Definition legen und überlegen, wie man OKRs wirklich nutzen will, anstatt sie perfekt formulieren zu wollen
- Seid pragmatisch und nutzt die Methodik so, wie ihr sie braucht und leben könnt
- Es ist erfolgskritisch, dass man sich genügend Zeit für die Durchführung der OKR-Rituale nimmt
- Es empfiehlt sich, Verantwortlichkeiten für das Eintragen und Festhalten von Progress- und Confidence Level zu vereinbaren
- Was sich in der Praxis gezeigt hat ist, dass es ein gemeinschaftliches Verständnis in Bezug auf den Grad der Zielerreichung benötigt (scoring).
- Arbeiten entlang der OKR-Methodik schafft Fokus und hilft dabei, nicht den Blick für das zu verlieren, was man sich vorgenommen hat
- OKRs helfen uns wunderbar, regelmäßig zu reflektieren, welchen Wert wir schaffen
- Die OKR-Methodik gibt uns die Möglichkeit, in verschiedene Richtungen, aber im gleichen Sinne nach vorne zu gehen
- OKRs schaffen Anreize, einen Fokus zu setzen UND gleichzeitig Dinge wegzulassen
- Arbeiten mit OKRs schafft das Gefühl, dass jeder Touchpoint, wie ein sehr gut vorbereiteter, moderierter Termin abläuft
Häufig gestellte Fragen zu OKR
Was ist der OKR Alignment Prozess?
Der OKR Alignment Prozess ist die Phase im OKR-Zyklus, in der Teams ihre formulierten OKRs miteinander abstimmen. Ziel ist es, Abhängigkeiten, Überschneidungen und Zielkonflikte früh sichtbar zu machen.
Alignment kann horizontal zwischen Teams stattfinden, zum Beispiel zwischen Produkt, Vertrieb, HR, IT oder Marketing. Dabei prüfen Teams, ob ihre Ziele zusammenpassen, ob sie einander blockieren oder ob gemeinsame Prioritäten geklärt werden müssen.
Der Alignment Prozess ist ein zentraler Bestandteil des OKR-Ansatzes, weil OKRs nicht isoliert funktionieren. Teams arbeiten in Organisationen fast immer mit Abhängigkeiten. Wenn diese Abhängigkeiten erst während der Umsetzung sichtbar werden, entstehen Verzögerungen, Doppelarbeit oder widersprüchliche Prioritäten.
Wie kann OKR Alignment organisiert werden?
OKR Alignment kann dezentral, asynchron oder in einem zentralen Workshop organisiert werden. Welche Variante sinnvoll ist, hängt von Größe, Reifegrad und Arbeitsweise der Organisation ab.
Bei dezentralem Alignment stimmen sich Teams direkt miteinander ab, sobald sie einen Abstimmungsbedarf erkennen. Asynchrones Alignment funktioniert gut, wenn OKRs transparent dokumentiert sind und Teams Kommentare, Fragen oder Abhängigkeiten digital klären können. Ein zentraler Alignment-Workshop eignet sich besonders dann, wenn viele Teams beteiligt sind oder mehrere Abhängigkeiten gleichzeitig geklärt werden müssen.
Wichtig ist nicht die Methode, sondern das Ergebnis: Nach dem Alignment sollten Teams wissen, wo sie voneinander abhängig sind, welche Zielkonflikte bestehen und welche Vereinbarungen für den Zyklus gelten.
Was ist die Matching Wall Methodik im OKR Alignment?
Die Matching Wall Methodik ist ein Format für zentrale OKR Alignment Workshops. Sie hilft Teams, gezielt mit anderen Teams ins Gespräch zu kommen, wenn es Abhängigkeiten, Überschneidungen oder Klärungsbedarf gibt.
Dafür ordnen sich Teams selbstorganisiert bestimmten Zeitslots zu. Zum Beispiel sprechen Team A und Team B von 10:00 bis 10:20 Uhr miteinander, während Team C und Team D im gleichen Slot ihre offenen Fragen klären. Die Matching Wall macht sichtbar, wer mit wem sprechen muss und wann diese Gespräche stattfinden.
Die Methode funktioniert auch digital, zum Beispiel über Miro. Sie eignet sich besonders gut für Organisationen mit mehreren Teams, weil sie Alignment strukturiert, ohne jedes Thema in der großen Gruppe diskutieren zu müssen.
Was macht ein Key Result Owner?
Ein Key Result Owner behält den Fortschritt eines Key Results im Blick und sorgt dafür, dass die notwendigen Aufgaben geklärt, verfolgt und bearbeitet werden. Die Rolle entsteht meist nach der Formulierung der OKRs, wenn klar ist, welche Key Results im Zyklus verfolgt werden.
Wichtig ist: Der Key Result Owner erreicht das Key Result nicht allein. Die Verantwortung liegt weiterhin beim Team. Der Owner übernimmt eine koordinierende Rolle. Er oder sie achtet darauf, dass Fortschritt sichtbar bleibt, Hindernisse angesprochen werden und das Team im Check-in über die richtigen Punkte spricht.
Eine gute Faustregel lautet: Der Key Result Owner ist nicht allein für die Zielerreichung zuständig, sondern für Transparenz, Fokus und Anschlussfähigkeit im Arbeitsprozess.
Warum brauchen Key Results Owner?
Key Result Owner helfen Teams, OKRs verbindlicher zu machen. Ohne klare Zuständigkeit bleiben Key Results oft abstrakt. Alle fühlen sich gemeint, aber niemand achtet kontinuierlich darauf, ob Fortschritt entsteht.
Mit einem Key Result Owner bekommt jedes Key Result eine verantwortliche Ansprechperson. Diese Person hält den Überblick, sammelt relevante Informationen und bringt offene Punkte in den OKR-Check-in ein. Das reduziert Abstimmungsverlust und verhindert, dass wichtige Key Results zwischen operativen Aufgaben untergehen.
Gerade in größeren Teams ist diese Rolle wichtig, weil OKRs sonst schnell zu einer gemeinsamen Absichtserklärung werden, aber nicht in konsequentes Handeln übersetzt werden.
Was ist ein Progress Level bei OKRs?
Das Progress Level zeigt, wie weit ein Objective oder Key Result bereits fortgeschritten ist. Es misst den erreichten Fortschritt innerhalb eines OKR-Zyklus und macht sichtbar, ob ein Team auf Kurs ist.
In der Praxis wird das Progress Level bei jedem OKR-Check-in aktualisiert. Sinnvoll ist ein zweiwöchentlicher Rhythmus, weil Teams dadurch früh erkennen, ob sie nachsteuern müssen. Das Progress Level ist damit kein Reporting um des Reportings willen. Es hilft dem Team, Fortschritt transparent zu machen und rechtzeitig über Prioritäten, Hindernisse und nächste Schritte zu sprechen.
Was ist ein Confidence Level bei OKRs?
Das Confidence Level zeigt, wie zuversichtlich ein Team ist, ein Objective oder Key Result im laufenden OKR-Zyklus zu erreichen. Es misst also nicht den aktuellen Fortschritt, sondern die Einschätzung des Teams.
Bewährt hat sich eine einfache Ampellogik: Grün bedeutet, dass das Team sehr zuversichtlich ist. Orange bedeutet, dass das Team teilweise zuversichtlich ist. Rot bedeutet, dass das Team aktuell nicht davon ausgeht, das Ziel zu erreichen. Auch das Confidence Level sollte idealerweise alle zwei Wochen im OKR-Check-in aktualisiert werden. So erkennt das Team nicht nur, wo es steht, sondern auch, wo Risiken entstehen.
Was ist der Unterschied zwischen Progress Level und Confidence Level?
Das Progress Level zeigt, was bereits erreicht wurde. Das Confidence Level zeigt, wie wahrscheinlich das Team die Zielerreichung einschätzt.
Dieser Unterschied ist wichtig, weil ein hoher Fortschritt nicht automatisch hohe Zuversicht bedeutet. Ein Team kann zum Beispiel bereits 70 Prozent eines Key Results erreicht haben, aber trotzdem ein niedriges Confidence Level angeben, wenn wichtige Abhängigkeiten ungeklärt sind. Umgekehrt kann ein Key Result noch wenig Fortschritt zeigen, aber ein hohes Confidence Level haben, wenn die nächsten Schritte klar, realistisch und gut abgesichert sind.
Progress Level und Confidence Level gehören deshalb zusammen. Erst beide Werte zeigen, ob ein OKR nur formal vorankommt oder ob das Team wirklich handlungsfähig bleibt.
Was sind Stretch Goals im OKR-Framework?
Stretch Goals sind ambitionierte Ziele, die bewusst schwer erreichbar sind. Im OKR-Framework sollen sie Teams dazu ermutigen, größer zu denken, neue Lösungswege zu entwickeln und über reine Fortschreibung des Bestehenden hinauszugehen.
Ein Stretch Goal ist kein normales Leistungsziel. Es wird so gesetzt, dass es nur mit hoher Anstrengung, guter Zusammenarbeit und oft auch mit neuen Ansätzen erreicht werden kann. Deshalb darf die Nichterreichung eines Stretch Goals nicht sanktioniert werden. Sonst setzen Teams automatisch sicherere Ziele und der eigentliche Sinn von OKRs geht verloren.
Stretch Goals funktionieren nur in einer Lernkultur. Wenn ein Team ein ambitioniertes Ziel nicht erreicht, steht nicht Schuld im Mittelpunkt, sondern die Frage: Was haben wir gelernt, und wie verbessern wir unsere Strategie im nächsten OKR-Zyklus?
Wann sind Stretch Goals sinnvoll?
Stretch Goals sind sinnvoll, wenn ein Team neue Entwicklungssprünge ermöglichen will und genug Sicherheit hat, offen mit Unsicherheit umzugehen. Sie passen besonders gut zu Innovationsvorhaben, strategischen Veränderungszielen oder Situationen, in denen bestehende Routinen nicht mehr ausreichen.
Weniger sinnvoll sind Stretch Goals, wenn eine Organisation Zielverfehlung bestraft oder OKRs direkt für individuelle Leistungsbewertung nutzt. Dann entstehen keine mutigen Ziele, sondern defensiv formulierte Zusagen. In solchen Kontexten sollten Teams zunächst Vertrauen, Transparenz und eine saubere OKR-Routine aufbauen, bevor sie stark ambitionierte Ziele setzen.
Was bedeutet Scoring bei OKRs?
Scoring ist eine Methode, um die Zielerreichung von OKRs am Ende eines Zyklus zu bewerten. Häufig wird dabei mit einer Skala gearbeitet, zum Beispiel von 0,0 bis 1,0. Ein Score zeigt dann, in welchem Umfang ein Objective oder Key Result erreicht wurde.
Scoring eignet sich eher für fortgeschrittene OKR-Teams. Für Einsteiger kann es schnell zu technisch oder zu stark bewertend wirken. Dann reden Teams mehr über Zahlen als über Lernen, Wirkung und nächste Entscheidungen.
Sinnvoll wird Scoring, wenn eine Organisation bereits gut mit OKRs arbeitet, regelmäßig Check-ins durchführt und klar zwischen Lernen und Leistungsbewertung trennt. Scoring sollte helfen, Fortschritt einzuordnen. Es sollte nicht dazu führen, dass Teams sichere Ziele setzen, nur um am Ende bessere Werte zu erreichen.
Arbeiten mit OKRs schafft das Gefühl, dass jeder Touchpoint, wie ein richtig gut vorbereiteter, moderierter Termin abläuft
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