Wenn Mitarbeitende nicht liefern - Integratives Performance-Management
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Wenn Mitarbeitende hinter den Erwartungen zurückbleiben, vermuten Führungskräfte häufig mangelnde Fähigkeiten oder Motivation. Doch Leistung hängt auch von Arbeitsbedingungen, Führung und Zusammenarbeit ab. Julia Zirn und Marc Solga erklären, wie integratives Performance-Management diese Faktoren berücksichtigt, warum zusätzlicher Druck die Leistung verschlechtern kann und wie Führungskräfte gemeinsam mit Mitarbeitenden Verbesserungen ermöglichen.
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Mehr InformationenWoran liegt es, wenn Mitarbeitende nicht liefern?
„Ich weiß, dass er kann, aber er tut es nicht.“ Mit dieser Aussage einer Führungskraft aus einem Coaching beginnt Julia die Podcastfolge. Die Erwartungen sind klar, die Ergebnisse bleiben aus. Schnell entsteht die Vermutung, dass die betreffende Person nicht genügend Einsatz zeigt oder ihre Fähigkeiten überschätzt wurden.
Diese Erklärung greift häufig zu kurz. Arbeitsleistung entsteht im Zusammenspiel von persönlichen Voraussetzungen und den Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Unklare Erwartungen, fehlende Ressourcen oder Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit können ebenso dazu beitragen, dass Ergebnisse hinter den Zielen zurückbleiben.
Für Führungskräfte bedeutet das, zunächst genauer zu untersuchen, wodurch die Leistung beeinträchtigt wird.
Warum mehr Leistungsdruck eine Abwärtsspirale auslösen kann?
Wenn Führungskräfte mit der Leistung unzufrieden sind, verstärken sie häufig die Kontrolle. Sie prüfen Ergebnisse engmaschiger, fordern mehr Rechenschaft und erhöhen den Druck.
Julia und Marc erläutern anhand zweier sozialpsychologischer Konzepte, warum dieses Vorgehen problematisch sein kann: der wechselseitigen Verstärkung sozialen Verhaltens und der selbsterfüllenden Prophezeiung.
Menschen werden zu dem, was wir von ihnen erwarten, weil wir sie im Sinne unserer Erwartungen behandeln
Erwartet eine Führungskraft wenig von einer Person, beeinflusst das häufig auch ihr Verhalten. Die betroffene Person erlebt weniger Vertrauen und Unterstützung, zieht sich möglicherweise zurück und zeigt weniger Engagement. Damit bestätigt sie scheinbar die ursprüngliche negative Erwartung.
Auch der umgekehrte Verlauf ist möglich. Positive Erwartungen, hilfreiches Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten können dazu beitragen, dass Mitarbeitende Herausforderungen annehmen und mehr Engagement zeigen.
Die Art, wie Führungskräfte auf Leistungsprobleme reagieren, beeinflusst somit die weitere Leistungsentwicklung.
Was bedeutet integratives Performance- Management für die Führung?
Integratives Performance-Management versteht Leistung als Ergebnis des gesamten Arbeitssystems. Persönliche Fähigkeiten und Motivation gehören ebenso dazu wie Aufgaben, Arbeitsbedingungen und die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
Ein integrativer Ansatz verbindet zwei Grundprinzipien:
- Systemisch auf Leistung schauen: Leistungsprobleme im Zusammenhang von Person und Arbeitsumfeld untersuchen und die beeinflussbaren Bedingungen erkennen.
- Partnerschaftlich zusammenarbeiten: Erwartungen, Schwierigkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten gemeinsam klären und die Leistungsentwicklung kontinuierlich begleiten.
Damit rückt die alltägliche Führungsbeziehung in den Mittelpunkt. Formale Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und HR-Systeme können diesen Prozess unterstützen. Die eigentliche Arbeit findet jedoch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden statt.
Welche drei Dimensionen von Leistung sollten Führungskräfte unterscheiden?
Wer die Leistung von Mitarbeitenden verbessern möchte, muss zunächst klären, welche Art von Leistung gemeint ist. Julia und Marc unterscheiden drei Dimensionen:
1. Aufgabenbezogene Leistung
Aufgaben vereinbarungsgemäß erledigen, Ziele erreichen und wirksam sowie effizient arbeiten. Hier stehen Produktivität, Effektivität und Effizienz im Mittelpunkt.
2. Freiwilliges Arbeitsengagement
Kolleg:innen unterstützen, zusätzliche Verantwortung übernehmen und über die vereinbarten Aufgaben hinaus mitdenken. Diese Form der Leistung wird besonders durch emotionale Bindung und positive Beziehungen gefördert.
3. Adaptive Leistung
Auf neue Anforderungen und außergewöhnliche Herausforderungen schnell und flexibel reagieren. Dazu gehört, das eigene Vorgehen an veränderte Bedingungen anzupassen.
Die drei Dimensionen unterscheiden sich in ihren Voraussetzungen. Deshalb brauchen sie unterschiedliche Führungsstrategien. So lässt sich freiwilliges Engagement beispielsweise durch eine positive Führungsbeziehung fördern, während bei aufgabenbezogener Leistung auch klare Vorgaben und geeignete Ressourcen eine wichtige Rolle spielen.
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Was bedeutet integratives Performance-Management für die Führung?
Diese Episode bildet den Auftakt einer Podcastreihe. In den nächsten Folgen vertiefen Julia und Marc die unterschiedlichen Leistungsdimensionen und zeigen, welche Modelle, Werkzeuge und Führungspraktiken helfen können, aufgabenbezogene Leistung, freiwilliges Engagement und adaptive Leistung zu fördern.
Häufig gestellte Fragen
Wie spreche ich ausbleibende Leistung an, ohne zusätzlichen Druck aufzubauen?
Ein Leistungsgespräch sollte bei konkreten Beobachtungen und vereinbarten Erwartungen beginnen. Kläre gemeinsam mit der betreffenden Person, welche Ergebnisse ausbleiben, wie sie die Situation einschätzt und welche Bedingungen ihre Arbeit beeinflussen.
So können beide Seiten Verantwortung übernehmen und Veränderungen vereinbaren, ohne vorschnell mangelnde Motivation oder fehlende Fähigkeiten zu unterstellen.
Was tun, wenn Führungskraft und Mitarbeiter Leistung unterschiedlich bewerten?
Unterschiedliche Bewertungen können darauf hinweisen, dass Erwartungen, Prioritäten oder Maßstäbe nicht ausreichend geklärt sind. Hilfreich ist es, zunächst die konkreten Ergebnisse und die jeweiligen Einschätzungen zu besprechen.
Dabei kann deutlich werden, ob die Beteiligten unterschiedliche Ziele verfolgen, Anforderungen verschieden verstehen oder Hindernisse im Arbeitsalltag unterschiedlich wahrnehmen. Auf dieser Grundlage lassen sich gemeinsame Erwartungen und nächste Schritte vereinbaren.
Kann ich Leistung konsequent einfordern und trotzdem partnerschaftlich führen?
Ja. Partnerschaftliches Performance-Management bedeutet, Erwartungen und Verantwortung gemeinsam zu klären. Führungskräfte können verbindliche Ziele setzen, Rückmeldung geben und Ergebnisse überprüfen.
Entscheidend ist, wie sie mit Abweichungen umgehen. Wenn Führungskraft und Mitarbeitende die Ursachen gemeinsam untersuchen und Veränderungen vereinbaren, bleibt der Leistungsanspruch bestehen. Gleichzeitig entstehen bessere Voraussetzungen für eine konstruktive Zusammenarbeit.
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