OKR-Einführungen erfolgreich gestalten – eine integrale Betrachtung
Eine OKR-Einführung ist ein herausforderndes Projekt, das viele sichtbare und unsichtbare Prozesse und Strukturen in einer Organisation tangiert. Übliche Seminar- und Beratungsangebote betrachten diese Change-Herausforderungen jedoch nur unzureichend und bereiten OKR-Master, Führungskräfte und Projektverantwortliche nicht auf die zu erwartende Komplexität vor.
Mit dem OKRplus-Ansatz soll diese Lücke geschlossen werden. OKRplus betrachtet OKR aus einer ganzheitlichen Perspektive und ermöglicht es, integrative Lösungsansätze zu entwickeln. Es geht bei OKRplus nicht nur um die OKR-Methode, sondern auch um die mit dem Ansatz verwobenen Themen Strategie, Leadership und Transformation.
Was sind OKRs?
Objectives und Key Results (OKRs) sind ein Ansatz zur agilen Strategieumsetzung durch gemeinsame Zielvereinbarungen. Sie übersetzen die abstrakte Strategie in messbare Ziele - Objectives und Key Results - und sorgen so dafür, dass die Strategie im Tagesgeschäft relevanter wird. Jedes Team formuliert Objectives, die beschreiben, wo es hingehen soll und Key Results, die die Objectives mit messbaren Kennzahlen hinterlegen. OKRs schaffen Klarheit für jeden Einzelnen: „Wie zahlt das, was ich gerade tue, auf die Strategie ein“.
Sie sind transparent über alle Hierarchieebenen hinweg einsehbar und ermöglichen Selbstorganisation in den Teams: Wenn klar ist, wohin es gehen soll, kann die Umsetzung selbstverantwortlich bei den Teams liegen. Charakteristisch für OKRs ist außerdem, in kürzeren Zielzyklen zu denken und nicht in Jahres-Zielen. So kann die Organisation schneller auf Veränderungen reagieren. OKRs sind also im weiteren Sinne ein Instrument zur Kulturveränderung und Organisationsentwicklung. Über Routinen und Prinzipien ermöglichen sie die Veränderung von Formaten der Zusammenarbeit, von Führungsrollen und von der Art und Weise wie über Leistung und Erfolg gesprochen wird.
Dieser breiteren oder integrativen Betrachtung von OKRs folgen wir hier und werfen anhand des integralen Modells von Ken Wilber (2010) einen genaueren Blick auf die vielfältigen Herausforderungen, die ein Einführungsprozess von OKRs mit sich bringt.
Das integrale Modell von Ken Wilber
Die Basis der integralen Theorie wird durch das Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber gebildet (siehe Abbildung 1). Das Modell zeigt, dass wir unsere Realität durch eine individuelle, kollektive, subjektive und / oder objektive „Brille“ sehen. So spiegelt jeder dieser vier Quadranten die Wirklichkeit in einer einzigartigen Weise wider. Darin liegt die Stärke des Modells: es betont, dass alle vier Perspektiven berücksichtig werden müssen, um ein ganzheitliches Bild der Realität zu erhalten. Wenn wir uns der Realität nur aus einem Quadranten nähern, bekommen wir ein unvollständiges Bild.
Das Modell wird in verschiedenen Kontexten angewendet: In der Planung nachhaltiger Unternehmensentwicklung, in der Lösung von Konflikten, in der Kollegialen Beratung und nicht zuletzt in der ganzheitlichen Betrachtung von Entwicklungsprozessen. In diesem Whitepaper nutzen wir das integrale Modell und die vier Perspektiven, um einen ganzheitlichen Blick auf den komplexen Prozess einer OKR-Einführung zu werfen. Aus dieser Betrachtung ergibt sich der Begriff OKR Plus (Esbjoern-Hargens, 2009; Habecker).
Objectives and Key Results (OKR)
OKRs sind ein Ansatz, bei dem die Strategie in konkrete Ziele und messbare Ergebnisse für Bereiche und Teams übersetzt wird.
Abbildung 1: Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber adaptiert
Warum OKR plus?
Zahlreiche OKR-Einführungsprojekte bei unseren Kunden haben gezeigt: Eine Einführung des OKR-Ansatzes birgt viele Herausforderungen. Das liegt daran, dass OKR tradierte Prozesse, Strukturen und Verhaltensmuster in der Organisation tangiert und hinterfragt. Dabei dreht es sich nicht nur um Zielmanagementprozesse und Strukturen. Auch zum Beispiel Formate der Zusammenarbeit, die Definition von Erfolg, Führungsrollen und die Partizipation des Einzelnen werden durch OKR neu bewertet und verändern sich. Es geht neben der reinen Methodik auch um klassische Change-Phänomene.
Teilweise sind die Veränderungen, die mit OKRs einhergehen, sehr augenscheinlich, teilweise eher subtil und unter der Wasseroberfläche. Diese verschiedenen sichtbaren und unsichtbaren Ebenen der Herausforderungen wollen wir mit der OKR Plus-Perspektive in den Blick rücken. Denn gut gesteuert bergen die Herausforderungen eine große Chance für Weiterentwicklung.
Herausforderungen ganzheitlich betrachten
Wir nutzen das integrale Modell von Ken Wilber, um diese Ebenen greifbar zu machen und zu beschreiben. Im darauffolgenden Schritt leiten wir Ideen für ganzheitliche Lösungsansätze und somit erfolgreiche OKR-Einführungsprozesse ab.
Wie in Abbildung 1 beschrieben, lassen sich mithilfe der Wilber-Matrix die individuelle und kollektive sowie die subjektive und objektive Perspektive auf ein Phänomen beschreiben. Hier ist das Phänomen, das wir betrachten wollen, die OKR-Einführung. Sie steht damit in der Mitte des Quadranten. Die Zuordnung der Herausforderungen und Lösungen zu dem jeweiligen Quadranten wird nicht immer 100%ig trennscharf sein, da die Lösungsideen positive Auswirkungen auf verschiedene Quadranten haben können. So wird eine gelingende Change-Kommunikation sowohl auf das WOLLEN als auch auf das DÜRFEN einen positiven Effekt haben. Trotz dieser Überlappung ist das Wilber-Modell eine erkenntnisreiche Perspektive, aus der es sich lohnt, die Einführung von OKRs zu betrachten.
Es geht bei OKRplus nicht nur um die OKR-Methode, sondern auch um die Themen Strategie, Leadership und Change
Herausforderungen und Lösungsansätze von OKR-Einführungen
WOLLEN
Dieser Wilber-Quadrant betrachtet die individuelle subjektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen das Denken, Fühlung und die Haltung der handelnden Akteure im Fokus.
Herausforderungen
Etwas subtiler sind im Vergleich zum KÖNNEN Herausforderungen, die in gewachsenen Überzeugungen, Haltungen und dem Willen liegen, wirklich etwas zu verändern. Diese Aspekte im Blick zu haben ist besonders wichtig, um über die Einführung von OKRs eine kulturelle Veränderung in der Organisation zu bewirken.
- Warum“ unklar: Ablehnung der neuen Methode, weil das” Warum” nicht klar ist („Nicht schon wieder ein neues Tool“)
- Angst vor Fehlern und radikaler Transparenz: Mitarbeitende haben Angst, dass das Instrument OKR missbräuchlich zur Kontrolle und dem Aufdecken von Defiziten verwendet wird
- Zusatzaufwand: OKR wird als zusätzlicher Aufwand gesehen und der direkte Mehrwert wird nicht erkannt
- Angst vor Macht- und Kontrollverlust: Führungskräfte haben Angst, Status und Reputation zu verlieren und lassen sich nicht auf die neue Rolle ein
Mögliche Lösungsansätze
Über welche Hebel lässt sich das WOLLEN, also Überzeugungen und Haltungen, beeinflussen? Hier einige Lösungsansätze, die sich in der Vergangenheit bewährt haben:
- Change Kommunikation: Die Entwicklung eines klaren „Warum“ für die OKR-Einführung gemeinsam mit dem Führungsteam ist ein wichtiger Baustein der Change-Kommunikation. Wie bei jedem Veränderungsprozess sollte die Kommunikation gerade zum Start des Projekts ein klar definiertes Arbeitspaket sein
- Workshop im Führungsteam: Um Ängsten, Unsicherheiten und falschen Erwartungen der Mitarbeitenden zu begegnen, ist es wichtig, dass die Führungsmannschaft überzeugt ist und glaubwürdig erklären kann, wofür OKRs eingesetzt werden und wofür nicht. Voraussetzung dafür ist ein tiefgehendes Verständnis und die Auseinandersetzeng in einem gemeinsamen Workshop
- OKRs für den OKR-Rollout: OKR-Prinzipien vorzuleben schafft Vertrauen, ein gutes Instrument dafür ist z.B. die Formulierung von OKRs für die OKR-Einführung. Daran kann sich das Projektteam messen und Ergebnisse transparent machen
- Interviews führen: Zu Beginn des Einführungsprozesses hat es sich bewährt, Interviews mit Führungskräften, Multiplikatoren und ausgewählten Mitarbeitenden zu führen. Bedenkenträger werden so abgeholt und die Mitarbeitenden fühlen sich mit ihrer Position und als Individuum ernst- und mitgenommen.
KÖNNEN
Dieser Wilber-Quadrant betrachtet die individuelle objektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen Wissen, Fähigkeiten und sichtbare Verhaltensweisen im Fokus.
Herausforderungen
Das Arbeiten mit einem neuen Zielmanagement-Ansatz erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten, aber auch neue Verhaltensweisen und Deutungen. Herausforderungen sind zum Beispiel:
- Neue Kompetenzen: Unsicherheit im Umgang mit der Methodik, der Formulierung der OKRs und der Durchführung von OKR-Workshops – die ersten OKR-Workshops sind häufig holprig!
- Neue Verantwortung: Mitarbeitende sind plötzlich in der Verantwortung, eigene Ziele zu formulieren und benötigen entsprechende Kompetenzen und Befugnisse
- Neue Formate der Zusammenarbeit: OKR erfordert neue, ungewohnte Formen der Abstimmung und Zusammenarbeit (z.B. Check-Ins und Alignment)
- Neue Führungsrolle: Führungskräfte benötigen die entsprechenden Kompetenzen, um ihre neue (agile) Führungsrolle wahrnehmen zu können und ihr Verhalten entsprechend anzupassen (z.B. weniger Micromanagement, mehr Selbstorganisation der Teams
Mögliche Lösungsansätze
Bereits hier wird deutlich, dass eine reine OKR-Methoden-Schulung zu kurz greift, um Mitarbeitende und Führungskräfte für die erfolgreiche Arbeit mit OKRs zu befähigen. Ansatzpunkte können sein:
- OKRplus Methodenwissen: OKR-Methodenwissen sollte mit plus-Aspekten kombiniert werden: mit dem Einüben von neuen Meetingformaten, Basiswissen zu Teamdynamiken, erfahrungsbasierten Übungen zum Thema Kulturentwicklung (z.B. Fehlerkultur)
- Agile Leadership: Um die neue Führungsrolle leben zu können brauchen Führungskräfte entsprechende Schulungsangebote, wie z.B. Agile Leadership Classes oder Agile Leadership Coachings. Auf Top-Management-Ebene funktionieren erfahrungsbasierte OKR-Simulationen gut.
- Facilitation: OKR-Master sind Prozessbegleiter und Fachexperten in einem. Rollenklarheit und Facilitation-Kompetenzen sind neben OKR-Wissen deshalb wichtig, um den OKR-Prozess gut halten und steuern zu können
- Deep Dives: Im Laufe der OKR-Journey kommen immer wieder Fragen zu speziellen Herausforderungen auf (z.B. Alignment-Prozess). Diese können in fokussierten Deep-Dives bearbeitet werden
CONTAINER WHITEPAPER
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DÜRFEN
Der Wilber-Quadrant betrachtet die kollektive subjektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen schwerer greifbare Themen wie Purpose, Kultur und Beziehungen im Fokus, die im Kontext von OKRs relevant sind.
Herausforderungen
OKR basieren auf (agilen) Prinzipien wie Partizipation, Kundenorientierung, Transparenz, Partizipation und Fokus. Diese Prinzipien auch zu leben, bedeutet für viele Organisationen eine große Veränderung. Eine Veränderung, die auf bestehende Verhaltensmuster, den Umgang miteinander, die Form der Zusammenarbeit und auch geltende Führungsprinzipien abzielt und somit weit über das OKR-Framework im engeren Sinne hinauswirkt. Herausforderungen sind aus dieser Perspektive:
- Schein und Sein I: Die erlebte Zusammenarbeitskultur widerspricht den OKR-Prinzipien z.B. wird Mitarbeitenden keine Zeit zur Formulierung der OKRs zur Verfügung gestellt
- Schein und Sein II: Gelebte Führungskultur widerspricht den OKR-Prinzipien, z.B. werden für Fehler Schuldige gesucht und nicht der Mut wertgeschätzt, Neues zu wagen
- Torpedierung von ganz oben: OKRs werden durch Adhoc-Priorisierungen aus dem Top-Management umgangen und verlieren so an Relevanz und Glaubwürdigkeit
- Widersprüchliche Anforderungen: Einerseits sollen Silos aufgebrochen werden, andererseits sorgen falsche Anreizsysteme und Gutsherrentum für fehlendes Alignment
- Fokus auf Output: Nach wie vor zählt nicht der geschaffene Kundennutzen (=Outcome), sondern die Menge der erledigten Arbeit (=Output)
- Don´t walk the talk: Das Top-Management schreibt selbst keine OKRs und geht nicht in eine Vorbildrolle
Mögliche Lösungsansätze
Die Einführung von OKRs bedeutet immer auch: „Ja, wir wollen unsere Kultur weiterentwickeln. Wir sind bereit, mehr Verantwortung in die Teams zu geben, Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln und vollständige Transparenz zu Zielen und deren Erreichung herzustellen“. Für manche Organisationen ist das ein sehr großer Schritt, den sie bewusst gehen sollten. Hier einige Ideen, um den oben genannten Herausforderungen zu begegnen:
- OKRs im Top-Management: Das Management hat Vorbildcharakter und prägt die Kultur einer Organisation entscheidend. Deshalb ist es so wichtig, dass auch das Management-Team OKRs formuliert und den Prozess selbst durchlebt, mit allen Höhen und Tiefen
- Kulturanalyse: Zu Beginn hilft es, ein Bild der aktuellen Zusammenarbeits- und Führungskultur zu skizzieren, um zu sehen, wo die besonderen Handlungsbedarfe liegen. Es bieten sich Methoden wie z.B. OCI oder Nine Levels an
- Retrospektive im Top-Management: Eingeschliffene Verhaltensmuster (z.B. Ignoranz der durch die OKRs gesetzten Prioritäten, Fokus auf Output statt Outcome) ändern sich nicht von einem Tag auf den anderen. Umso wichtiger ist es, auch das Top-Management-Team in der Kulturveränderung zu begleiten und zu coachen, z.B. durch regemäßige Retrospektiven
- Anreizsysteme verändern: OKRs setzen Anreize zu kooperativem Verhalten und richten den Blick des Einzelnen auf das große Ganze. Wenn bestehende Incentivierungssysteme, z.B. Boni für individuelle Leistung, andere Anreize setzen, kommt es zu Spannungen. Wichtig ist, diese Spannungen zu erkennen, zu adressieren und dann zu aufzulösen
- Ganzheitliche Teamsurvey: Der Pulse-Check ist ein Instrument aus Change-Prozessen, der auch in OKR Projekten sehr aufschlussreich ist. Über Tools wie OfficeVibe füllen die Teams regelmäßig kurze Fragebögen zu Themen wie Kommunikation, Zusammenarbeit und Wertschätzung aus und geben so Feedback zu dem Funktionieren des OKR-Frameworks. Auch über entsprechende OKR-Software lassen sich solche Analysen erheben
SOLLEN
Dieser Wilber-Quadrant betrachtet die kollektive objektive Perspektive einer OKR-Einführung. Hier stehen Strukturen, Prozesse und Produkte im Fokus, die im Kontext von OKRs relevant sind.
Herausforderungen
Die Einführung von OKRs hat immer einen Effekt auf bestehende Prozesse und Strukturen. Durch OKR können diese ersetzt oder ergänzt werden und die Diskussion, wie bestehende Prozesse integriert werden können, ist essenziell, um Parallelarbeit und Widersprüche zu verhindern. In dem Quadranten SOLLEN ergeben sich zum Beispiel folgende Herausforderungen:
- Aufbauorganisation ist dysfunktional: Bestehende Aufbauorganisation bildet Arbeitsprozesse nicht ab und erschwert die Erstellung und Abstimmung der OKRs ungemein
- OKRs werden top-down formuliert: OKRs werden top-down formuliert und das Erstellen gleicht einem Tauziehen
- Unklare Strategie: Erstellung der OKRs fällt schwer, weil Strategie, Prioritäten und Entscheidungsprozesse unklar sind
- Keine Integration in Arbeitsalltag: OKRs funktionieren im Arbeitsalltag nicht, da der Bezug zum Tagesgeschäft fehlt
- Keine Verzahnung zu bestehenden Prozessen: Bestehende Prozesse (z.B. Portfolioprozess) laufen wie gehabt weiter und OKR ist nur ein zusätzlicher Planungsprozess ohne Verzahnung
- OKR sind an Boni gekoppelt: OKRs sind mit Gehaltskomponenten und individuellem Performance Management verknüpft und machen aus Teamplay Individualsport
- Unklare Verantwortlichkeiten: Rollen, Aufgaben und Rituale im OKR-System sind unklar
Mögliche Lösungsansätze
- Strategie-Update: Für die Arbeit mit OKR braucht es solide Aufsatzpunkte: Einen Purpose, Werte und eine klare Strategie. Zum Start des Projekts gilt es diese Elemente zu überprüfen und bei Bedarf zu aktualisieren. Möglicherweise braucht es erstmal einen Purpose-Prozess, bevor mit den OKRs losgelegt werden kann.
- Beitragsperspektive ersetzt Zielkaskade: OKRs werden nicht klassisch „kaskadiert“, sondern nach dem Gegenstromprinzip formuliert. Dafür braucht es einen anderen Formulierungsprozess sowie auch ein anderes Selbstverständnis der Teams und Führungskräfte. Die Leitfrage ist: Was können wir als Team zu den übergeordneten Zielen beitragen? Und nicht: Welche Ziele von oben müssen wir umsetzen?
- Hierarchieübergreifende OKR-Draftings: Das top-down und bottom-up Prinzip lässt sich am besten etablieren, wenn die OKRs direkt in hierarchieübergreifenden Workshops formuliert werden und nicht wie gewohnt erst im Management-Team und dann in den darunterliegenden Teams. So lässt sich veränderte Zusammenarbeit erleben.
- Austausch mit Portfolio, HR, Betriebsrat: Um parallele Prozesse zu vermeiden empfiehlt sich der frühe Austausch mit wichtigen Stakeholder-Gruppen, wie HR, Portfolio und Betriebsrat. OKR vs. variable Gehaltsanteile ist ein Thema, das für das schnell eine Lösung gefunden werden sollte
- RACI-Matrix: Wichtig ist die schnelle Klärung von Verantwortlichkeiten. Das hilft den OKR-Mastern, ihre neue Rolle einzunehmen und Führungskräften, Verantwortung abzugeben
Um den Change bzw. OKR-Prozess selbst integral zu betrachten, ist die Integrale Matrix als Tool hilfreich. Das Instrument eignet sich prima für eine Selbstreflexion und ist gleichzeitig für eine Diskussion im Team sehr wertvoll, um Perspektiven abzugleichen und ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen.
