(Unbewusste) hinderliche Spielregeln: Die Bremse in Transformationsprozessen

Herr P. ist seit Jahren Führungskraft in einem internationalen Konzern. Die Arbeit macht ihm Spaß und er genießt hohes Ansehen bei Kollegen, den Mitarbeitern und dem Top Management. Und plötzlich soll alles anders werden – mal wieder …

New Work, Agil, Digital und die Führungskraft Herr P.

Mal wieder wird ein neues Change-Programm ausgerufen. Weil die Welt immer komplexer wird und sich gleichzeitig immer schneller verändert, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen sind usw. Das mit der komplexen Umwelt hört Herr P. schon seit 20 Jahren, aber diesmal soll es wirklich stimmen, denn die Digitalisierung revolutioniert die Welt.

Das Change Programm sieht die „must haves“ des digitalen Zeitalters vor: agiles Arbeiten, disruptives Denken, Rollen statt Hierarchien usw. Herr P. steht dem allen grundsätzlich offen gegenüber. Natürlich macht es Sinn, die Organisation weiter voranzubringen, um die gute Performance zu halten. Schön auch, dass es ausnahmsweise nicht mehr nur um Kostensparen geht.
Gleichzeitig gibt es auch eine andere innere Stimme, die ihm immer wieder sagt:

    • „Am Ende muss der Chef doch entscheiden“
    • „Die Mitarbeiter werden ihre Freiräume missbrauchen“
    • „Wenn es keine Hierarchie gibt, machen alle was sie wollen“
    • „Ich bin dann nicht mehr wichtig“

In der Mittagspause mit anderen Führungskräften fallen Sätze wie: „Wieder so eine Idee aus dem Vorstand – das funktioniert doch sowieso nicht.“ Und: „Ich frage mich, wie ich die Kontrolle über mein Team behalten soll?“. Herr P. und die anderen sind da auch unausgesprochen einer Meinung, aber er ist Sponsor für das Team, das neue Meetingstrukturen und Entscheidungsprozesse einführen soll.

So richtig ans Laufen kommt der Veränderungsprozess nicht. Das kommt Ihnen bekannt vor?

Unbewusste hinderliche Spielregeln sind entscheidende Hemmnisse in Transformationsprozessen

Eine Führungskraft, die insgeheim fürchtet, zukünftig nicht mehr wichtig zu sein, lebt mit einem permanenten inneren Konflikt in diesen Transformationsprozessen. Herr P. und seine Kollegen stehen repräsentativ für eine Führungskräftegeneration, die im Laufe ihrer beruflichen Laufbahn gelernt haben, dass Führung eng mit Entscheidungsbefugnis verknüpft ist. Und wie viele seiner Führungsteam-Kollegen auch, lebt er sehr gut mit seinem in vielen Jahren erlangten „Hoheitswissen“. Das hat dem Unternehmen bisher geholfen und einen klaren Rahmen gegeben. Wozu also aufgeben, was Sicherheit bringt?

Diese, häufig unbewussten Spielregeln auf individueller und Team-Ebene befeuern sich gegenseitig und können Transformationsprozesse behindern und ausbremsen. Besonders dann, wenn Sie im Widerspruch zu den Erwartungen an die Ergebnisse eines Transformationsprozess stehen. Wenn z.B. eine Führungskraft an Rollen orientierte Entscheidungsprozesse einführen soll und gleichzeitig unter vorgehaltener Hand davon überzeugt ist, dass der Chef das letzte Wort haben sollte, wird das im Veränderungsprozess zum Problem.

Transparenz über individuelle und Team-Spielregeln bereitet fruchtbaren Boden für Veränderung

Bei der Einführung neuer Arbeitswelten sind die Anforderungen an Führungskräfte in der Regel höher als bei den bisher gewohnten Transformationsprozessen. Denn sie betrifft auch die Veränderung ihres Selbstverständnisses als Führungskraft. Es lohnt sich, diesem Aspekt bereits von Anfang an Aufmerksamkeit zu schenken.

Das kann zum Beispiel so aussehen:

      • Auf der Ebene der einzelnen Führungskraft haben wir gute Erfahrungen mit einem speziellen 1-2 einstündigen Einzelcoaching gemacht, das sich ganz gezielt auf die Identifikation hinderlicher Spielregeln konzentriert. Nimmt die Führungskraft die dadurch entstehenden Blockaden wahr, können sich diese häufig schon sehr rasch auflösen. Und auch wenn diese nicht gleich vollständig auflösbar sind, so schafft dieses Coaching Format Transparenz und eine Sensibilisierung für mögliche Blockaden und Energiefresser.
      • Auf Teamebene können z.B. Sequenzen in Kick-offs integriert werden, in dem das Team gemeinsam die Spielregeln entdeckt, die den Erfolg des Veränderungsprojekts bremsen oder blockieren können. Das „Wie“ kann je nach Team sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Hier ist das Gefühl des Beraters für die Gruppe und den Moment gefragt. Um die echten Energiefresser und Blockaden zu finden, geht es immer um eine Verbindung von Kopf und Bauch. Nur so kann das Team entscheiden, welche dieser hinderlichen Spielregeln nicht mehr Teil des weiteren Weges des Veränderungsprozesses sein werden.

Für beide Formate gilt: Sind die Spielregeln erst einmal transparent, sind sie besprechbar und die Beteiligten können aktiv entscheiden, wie sie künftig damit umgehen wollen. Im Laufe des Veränderungsprozesses können hinderliche Spielregeln immer wieder thematisiert und „verabschiedet“ werden.

Mit diesen „aha“ Momenten wird eine neue Energie für den Veränderungsprozess entstehen und auch der viel beschworene Begriff der „richtigen Haltung“ von Führungskräften in neuen Arbeitswelten lässt sich so für das eigene Unternehmen weiter präzisieren und stimmiger gestalten.

Fragen Sie Herrn P. und sein Team…….;-)

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