Unternehmenskultur & Merger

Zwei von drei Unternehmensfusionen führen nicht ans gewünschte Ziel. Lediglich ein Viertel aller Unternehmen kann durch einen Merger den eigenen Unternehmenswert nachhaltig steigern. Die Zahlen belegen: Manager scheitern immer wieder an Fusionen. An den Grenzen des natürlichen Wachstums angekommen ergänzen sie ihre Portfolios durch Mergers & Aquisitions. Die zusammenzuführenden Unternehmen ergänzen sich ideal. Markt, Branche und Strategie passen zusammen, finanzwirtschaftlich, steuerlich und rechtlich erscheint alles sinnvoll. Doch fünf Jahre später gilt der Zusammenschluss – trotz scheinbar optimaler Rahmenbedingungen – als gescheitert: Die Portfolios hätten zwar perfekt zusammengepasst, heißt es, und die Produkte seien gut gewesen, aber mit denen habe man einfach nicht zusammenarbeiten können. Die Menschen beider Unternehmen haben über mehrere Jahre hinweg nicht zueinander gefunden. Die Unternehmenskulturen sind unversöhnlich aufeinandergeprallt und haben alle Hoffnungen auf Synergien zunichte gemacht.

Dabei lassen sich die wesentlichen Merkmale der Unternehmenskulturen zweier Firmen durchaus im Vorfeld erkennen. Intuitiv zeigt sich oft schon in den alltäglichen Dingen, die von vielen als selbstverständlich und nicht der Rede wert erachtet werden: In dem einen Unternehmen duzen sich Chefs und Mitarbeiter, in dem anderen wird gesiezt. Die einen schätzen klare Vorgaben der Führungskräfte, die anderen ihren Freiraum. Hier stehen die Türen offen, dort sind sie verschlossen. Eine Diagnose der Unternehmenskultur lässt sich gut erstellen durch eine strukturierte Analyse von Kommunikations- und Entscheidungsprozessen.

Viele Unternehmen, Bereiche oder auch Standorte leben eine intensive Kultur – gewollt und ungewollt, bewusst und unbewusst. Sie geht den Mitarbeitern in Fleisch und Blut über, je länger sie im Unternehmen sind und je weniger Kontakt sie nach außen pflegen. Leicht hält man sie für nicht existent oder zumindest für eine weiche Größe. Doch das ist ein Trugschluss. Sie ist hoch handlungswirksam und hat großen Einfluss auf Verhaltensweisen, Entscheidungen und eben auch die Zusammenarbeit. Sollen Unternehmen nach einer Fusion tatsächlich Synergien freisetzen, dann ist bewusstes Culture Management notwendig.

Voraussetzung für gutes Culture Management ist das Verständnis der eigenen und der fremden Unternehmenskultur. Durch eine Analyse beider Firmen lassen sich die Merkmale der zwei Kulturen in Form von Kulturprofilen aufzeigen. Einige Organisationen sind eher wettbewerbsorientiert, andere legen viel Wert auf Tradition, weitere dagegen sind stark passiv oder warten bevorzugt auf Basta-Entscheidungen der Führung. Daraus können individuelle Kulturprofile der Unternehmen erstellt werden, die konkrete Rückschlüsse auf das Potenzial einer Fusion zulassen.

Mithilfe konkreter Instrumente und Auswertungen können dann im Post-Merger-Prozess die beteiligten Personen für das Thema Kultur sensibilisiert werden. Gegenseitiges Verständnis wird entwickelt, Missverständnisse und Probleme werden besprechbar und können gezielt angegangen werden. Durch regelmäßige begleitende Analysen kann dann der Erfolg des Cultural Managements überprüft werden.

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