Holacracy ®in Unternehmen

Holacracy bezeichnet ein umfassendes Betriebssystem für Organisationen.

Der Begriff Holon (von griechisch hólos und on „ganzes Seiendes“) bedeutet ein Ganzes das Teil eines anderen Ganzen ist. So ist zum Beispiel eine Person ein Ganzes für sich und zudem Teil eines größeren Ganzen in einer Organisation, z.B. der Abteilung, die wiederum ein Teil des gesamten Unternehmens ist. Eine so entstehende Hierarchie von Holons wird als Holarchie bezeichnet.

Holacracy verbindet die Idee der Holons mit dem griechischen Begriff kratia für „Herrschaft“. Sie bietet ein Betriebssystem für Organisationen, welches im Grundgedanken Organisationen als Holarchien betrachtet und folglich ihren Aufbau, ihre Prozesse sowie die Verteilung von Autoritäten innerhalb des Systems darauf ausrichtet. Das Betriebssystem sorgt zudem dafür, dass Flexibilität und Agilität in der Grundstruktur fest verankert sind. Wesentliche Quellen für Holacracy bilden die Soziokratie, die agile Softwareentwicklung, Systemtheorie und die integralen Theorien.

Das Betriebssystem von Holacracy besteht aus drei Elementen:

  1. Grundsätzlicher Organisationsaufbau/-struktur
  2. Leitungs- und Führungsprinzipien (Governance-System)
  3. Dynamische Steuerung

Die Organisationsstruktur von Holacracy besteht aus sich selbst organisierenden Kreisen oder Zirkeln, welche durch doppelte Verlinkung miteinander verbunden sind. Diese doppelte Verlinkung besteht aus einem „Lead-Link“, der die Ergebnisse vorantreibt, und einem „Representative-Link“ (oder „Rep-Link“), der auf die nachhaltige Produktivität des Zirkels achtet. Die Leitung und Steuerung innerhalb der Zirkel entsteht durch eine Trennung von operativen Prozessen (welche Arbeit ist zu tun) und Governance-Prozessen (wie organisieren wir uns, um die Arbeit zu erledigen). Die operativen Prozesse sehen für jeden Zirkel Meetings vor, die einer festen Form folgen. In operativen Meetings synchronisieren die Zirkel-Mitglieder ihre Arbeit mittels zeitnahem Informationsaustausch und integrativ getroffenen Entscheidungen.

Zusätzlich zu den taktischen Meetings hält jeder Zirkel etwa einmal im Monat ein „Governance-Meeting“ ab. Diese Meetings dienen der Klärung von Verantwortlichkeiten, Authoritiäten, Rollen und standardisierten Prozessen bzw. Regelungen, die im Rahmen des Meetings definiert, neuen Gegebenheiten angepasst oder wieder verworfen werden. Dies geschieht mit Hilfe des integrativen Entscheidungsprozesses (IEP), einem Schlüsselprozess innerhalb dieses Betriebssystems. Ziel der Governance-Meetings ist, aktuelle Spannungen (Tensionen, Klärungspunkte), die im Rahmen der täglichen Zusammenarbeit auftauchen, zu benennen und diese mittels machbarer Lösungen aufzulösen. (Siehe Text unten: „Niemals die Kraftstoffanzeige ignorieren!“)

Die Auflösung geschieht unter Anwendung der Prinzipien dynamischer Steuerung:

  1. Nur aktuelle Spannungen zählen. Nicht die Spannungen, die erst noch auftreten können. Es geht um das, was ist. Nicht um das, was sein könnte.
  2. Jedes Thema kann jederzeit wieder aufgegriffen werden.
  3. Ziel ist es, eine machbare Lösung und nicht die beste Lösung herbeizuführen (da sich diese erst im Laufe der Zeit herauskristallisiert, wenn neue Informationen vorliegen und in die Entscheidungen mit einbezogen werden können).

Die Kombination dieser drei Prinzipien beseitigt eine Menge „Lärm um nichts“ in Organisationen und hilft schnell zu machbaren Lösungen zu kommen, die dann im weiteren Verlauf anhand konkreter Daten/Informationen jederzeit dynamisch weiterentwickelt werden. Die Unterscheidung zwischen Taktischen und Governance Meetings bringt eine effektivere Entscheidungskultur hervor, wodurch die Qualität operativer und regelgebender Prozesse stark erhöht wird.

Niemals die Kraftstoffanzeige ignorieren!

In einer Holacracy-Organisation ist jedes Mitglied ein wertvoller „Sensor“, mit Zugang zu einem einzigartigen Feld an Informationen. Wenn Sie im Cockpit eines Flugzeugs sitzen und die Instrumente zeigen an, dass Fluggeschwindigkeit, Flughöhe und Kabinendruck stimmen, dann heißt das nicht, dass Sie die Kraftstoffanzeige ignorieren können. Wenn auch nur eine Person einen Einwand hat (einen spürbaren Grund, warum etwas nicht machbar ist), dann wird diese Perspektive angehört und mittels des integrativen Entscheidungsprozesses in die vorgeschlagene Lösung integriert. Die Angst, dass durch dieses Vorgehen kostbare Zeit vergeudet wird, basiert auf einer Falscheinschätzung. In der Praxis bewirkt dieses Vorgehen tatsächlich eine Zeitersparnis.

von Christiane Schneider, cidpartners und Jeroen Maes, Realize!

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