Auf dem Weg zur Dynamischen Unternehmensorganisation – k(l)eine Handlungsanleitung

Agilität und Dynamik sind zu zentralen Erfolgsfaktoren geworden. Die Frage bleibt: Wo beginnen?

Rasant entwickeln sich derzeit digitale Technologien und damit einhergehend neue Produkte und Dienstleistungen. Die Industrie 4.0 bringt ungedachte Möglichkeiten der intelligenten Vernetzung mit sich und in immer kürzeren Zyklen entstehen neue Geschäftsmodelle und Marktkonfigurationen, die seitens der Marktakteure flinke und durchdachte Reaktionen erfordern. Eine feine organisationale Sensorik, die Trends aufspürt und Handlungen blitzschnell veranlasst ist in einer Umwelt, wie wir sie derzeit erleben, unerlässlich. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität sind zu bestimmenden Phänomenen geworden. Klassische Organisationsmodelle und Problemlösungsmuster stellen im Umgang mit diesen Herausforderungen häufig keine erfolgsversprechenden Strategien mehr dar. Dennoch sind typische Reaktionen auf Unsicherheit eine Intensivierung der zentralen Steuerung sowie eine Zunahme von Kontrolle und Planung. Innerhalb der Organisation wird paradoxerweise Vorhersagbarkeit suggeriert und eine Einwegkommunikation gelebt. Dabei verstärken diese Strategien die Probleme: Angesichts der täglich erlebten Unvorhersehbarkeiten und noch nie dagewesenen Problemstellungen stellen sich Ohnmachtsgefühle ein. Das Stresslevel innerhalb der Organisation steigt, nicht selten verfällt solch ein System in einen paralytischen Zustand. Die jährlich durchgeführte Untersuchung des Gallup-Instituts beispielsweise, bestätigt die Folgen dieser Diagnose. Durchschnittlich 70% der Arbeitnehmer machen lediglich Dienst nach Vorschrift, nur 15% sind emotional stark an ihr Unternehmen gebunden.

Solche Erfahrungen machen Organisationen überall auf der Welt. In den letzten Jahren sind als Reaktion auf diese Herausforderungen unterschiedliche Bewegungen entstanden, die sich von klassischen Ansätzen hierarchisch-pyramidaler Organisationsansätze entfernen und neue Strategien zur organisationalen Gestaltung und Steuerung entwickeln. Obwohl die Ansätze unter verschiedenen Begriffen firmieren, wie etwa Holocracy, Sociocracy, Teal Organization oder Responsive Organization, ist die Kernidee dieser Dynamischen Organisationsansätze eine sehr ähnliche: Im Mittelpunkt steht die Organisation von Sinnstiftung, Selbststeuerung und Entscheidungsprozessen, nicht mehr die Beschreibung von Organigrammen und Abläufen. Autorität ist auf das ganze System verteilt, indem klare Rollen definiert und Verantwortlichkeiten eindeutig benannt werden. Transparenz und das systematische Teilen von Informationen ermöglichen dabei jedem Organisationsmitglied, sich in die Entwicklung der Organisation einzubringen. Aus dieser Perspektive ist die Organisation keine beherrschbare Maschine, sondern ein organisches System, das sich kontinuierlich evolutionär weiterentwickelt und eine besondere Eigenschaft hat: Es ist in der Lage, eine nachhaltige Balance zwischen Stabilität und Agilität zu finden.

„Aus dieser Perspektive ist die Organisation der Zukunft ein organisches System, das sich evolutionär weiterentwickelt und eine ganz besondere Eigenschaft hat: Sie ist in der Lage, eine nachhaltige Balance zwischen Stabilität und Agilität zu finden.“

Die erste Stufe ist oft die schwierigste. Dann fangen wir doch mit einem Tippelschritt an.

Immer mehr Unternehmen experimentieren bereits erfolgreich mit diesen Organisationsmodellen. Dabei sind es nicht nur IT-Firmen und Start-Ups, die sich nach diesen neuen Ansätzen aufstellen. Der bis heute sehr erfolgreiche brasilianische Maschinenbauer Semco beispielsweise, stellte bereits in den 70er Jahren auf ein alternatives Organisationssystem um. Abteilungen wurden in Zirkel verwandelt und die Verantwortung für Dienstpläne und Gehälter in die Hand von Maschinenfacharbeitern gelegt. Auch der mittelständische Thüringer Lagertechnikdienstleister Lindig geht stufenweise, bemerkenswert unaufgeregt, den Weg hin zu einer agilen und selbstorganisierten Organisation. Große Konzerne wie Oerlikon arbeiten gerne mit Pilotprojekten, wo Abteilungen im abgesteckten Rahmen mit Konzepten wie Holocracy experimentieren können. Andere machen sich tastend auf den Weg. Sie starten mit minimalen Veränderungen, etwa kleinen Eye-Openern in Form von aktivierenden Fragen oder minimalen Änderungen von Meetingabläufen.

Diese Organisationen handeln zurecht bedacht, denn der Wechsel auf ein neues organisationales Betriebssystem wie Holocracy ist immer auch ein Wagnis. Das Infragestellen bewährter Routinen, das Aufbrechen gewachsener Strukturen, die Erneuerung von Entscheidungsprozessen birgt wie jede Veränderung Risiken und erfordert Mut und Durchhaltevermögen von allen Beteiligten.

„Erfolgreiche Veränderung braucht ein Sowohl-als-auch Denken: Sowohl sachte als auch zupackend, bewahrend und gleichzeitig radikal verändernd.“

Macht an Mitarbeiter abzugeben ist herausfordernd und bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis als Führungskraft. So ein Umdenken dauert. Je nach Entwicklungstand und Dringlichkeit muss deshalb jede Organisation ihren optimalen Startpunkt finden. Der kann zunächst auch aus kleinen Interventionen bestehen, die sich ohne großen Anstrengung in den Alltag einflechten lassen und trotz des geringen Aufwands für verblüffende Aha-Momente sorgen können.

Der Veränderungsdruck steigt und die Beispiele zeigen, dass Organisationen in unterschiedlichsten Kontexten von den Ideen Dynamischer Organisationen profitieren können. Dennoch sind die Reaktionen zögerlich und die Gesichter oft ungläubig. Meist ist es jedoch nicht die Einsicht zur Veränderung die fehlt, sondern praktische Wegweiser und Starthilfen. Einige dieser wegweisenden Starthilfen wollen wir in diesem Artikel vorstellen. Nicht als vorgefertigte Route, sondern als Angebot von modularen Teilstrecken, die sich je nach Organisationsumfeld und den damit einhergehenden Themenstellungen kombinieren und anpassen lassen. So kann jede Organisation selbst entscheiden, in welchem Umfang sie die Module ausprobiert und umsetzt.

Warum gibt es uns?

Das verbindende, übergreifende Element der Dynamischen Organisation ist ihr Sinn und Zweck: Warum gibt es unsere Organisation und welchen Nutzen stiftet sie letztendlich? Die Antwort auf diese Frage justiert die Kompassnadel und gewährleistet, dass die dezentral gesteuerten Teilbereiche in die gleiche Richtung streben. Klarheit über den gemeinsamen Sinn und Zweck ist die entscheidende Voraussetzung für mehr Selbstorganisation. Denn nur wenn allen Beteiligten das „Warum“ bewusst ist, ist gewährleistet, dass Entscheidungen zur gleichen Zeit selbständig und zum Wohle der Gesamtorganisation getroffen werden können.
Das mag abstrakt klingen, lässt sich jedoch ganz praktisch in der Organisation umsetzen. Durch die Verankerung des Themas im Meetingturnus zum Beispiel. Denkbar ist ein regelmäßiges Offsite, das Raum schafft, für die kontinuierliche Modellierung des Sinn und Zwecks. Um das Thema Fokus auch in der Alltagsgeschäftigkeit nicht aus den Augen zu verlieren, ist die Pentagenda ein Tool, das es auszuprobieren lohnt. Die Pentagenda ist eine spezielle Agenda, in der für das anstehende Meeting neben Besprechungsthemen weitere Punkte wie der Sinn und Zweck und das gewünschte Ergebnis festgehalten werden. Mithilfe der Pentagenda werden die Koordinaten eines anstehend Termins bestimmt und die „Warum machen wir das eigentlich?“-Frage immer wieder in Erinnerung gerufen. Driftet eine Diskussion in eine ungewollte Richtung, ist es ungemein hilfreich, sich auf eine im Voraus gemeinsam definierte Landkarte beziehen zu können.

Wie verteilen wir Verantwortlichkeiten?

Nehmen wir ein klassisches Beispiel für effektive Selbststeuerung, den Kreisverkehr. Er funktioniert reibungsloser als jede noch so perfekt gesteuerte Ampelanlage. Was es dafür braucht, sind lediglich Rahmenbedingungen, in denen sich die Verkehrsteilnehmer selbst organisieren können. Die Nutzung der Effizienz und der enormen Reaktionsgeschwindigkeit selbstgesteuerter Systeme ist ein zentrales Prinzip der Dynamischen Organisation. Das gelingt, indem Autorität in der ganzen Organisation verteilt und so die Fähigkeit zur Selbstorganisation gestärkt wird. Verantwortung wird an die Stellen in der Organisation gegeben, die über die größte Expertise hinsichtlich eines zu lösenden Problems verfügen. Orte also, an denen Entscheidungen natürlicherweise getroffen werden würden, weil hier die operative Arbeit gemacht wird.

Ein guter Ansatzpunkt ist das Denken in einer Rollenlogik, die einerseits eine Fixierung auf starre Stellenbeschreibungen auflöst und andererseits eine klare Differenzierung zwischen einer Person und ihrer Funktion ermöglicht. Gerade bei der Lösung von Spannungen ist es sehr hilfreich, eine Person nicht mit ihrer Rolle gleichzusetzen. Ein und dieselbe Person kann auch im Arbeitskontext immer mehrere „Hüte“ aufsetzen. Der Blick dafür kann geschärft werden, indem man sich zu Beginn eines Meetings in seiner gerade aktiven Rolle vorstellt. Dieser kleine Zusatz verändert Erwartungshaltungen und schafft klarere Verantwortungsbereiche.

„Ein guter Ansatzpunkt ist das Denken in einer Rollenlogik, die einerseits eine Fixierung auf starre Stellenbeschreibungen auflöst und andererseits eine klare Differenzierung zwischen einer Person und ihrer Funktion ermöglicht.“

Einen Schritt weiter geht die konkrete Verteilung von Aufgaben anhand von Rollen. Eine Rollenbeschreibung besteht dann aus einem eindeutigen Sinn und Zweck, einem oder mehrerer Verantwortungsbereiche und eindeutiger Befugnisse. Dadurch, dass die Beschreibungen kleinteilig und vom Arbeitsergebnis her gedacht sind, ist eine flexible Anpassung der Rollen an neue Problemstellungen unkompliziert möglich. Auf den plötzlichen Coup eines Wettbewerbers kann durch die Schaffung einer neuen Rolle blitzschnell reagiert werden. Diese Art von Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität ist es, die angesichts rasanter Marktdynamiken immer entscheidenderer wird.

Wichtig sind allerdings auch bei Rollenveränderungen eindeutige und verbindliche Regelungen in Bezug auf die Befugnisse und die Kommunikation von Neuerungen. Flexibilität bedarf eines gut funktionierenden Informationsaustauschs. Um an dieser Stelle noch mit einem hartnäckigen Missverständnis aufzuräumen: Selbstorganisation bedeutet nicht Regellosigkeit. Im Gegenteil: klare Regeln und Abläufe schaffen erst die nötige Stabilität in der sich agile Selbstorganisation entfalten kann.

Nach welchen Regeln treffen wir Entscheidungen?

Mit dieser Sichtweise auf Rollen und Verantwortlichkeiten geht die Frage nach Entscheidungsprozessen einher, die in Dynamischen Organisationen auf vielfältige Art und Weise beantwortet werden kann. Je nach Veränderungswille und Reifegrad der Organisation, oszilliert die Ausgestaltung der Entscheidungsfindung zwischen demokratischen Ideen, dem soziokratischen Modell oder individuellen Kombinationen. Ein Prozess mit relativ hohem Detailierungsgrad ist der integrative Entscheidungsprozess, der Mitbestimmung auf eine Art konzipiert, die hochgradig lösungsorientiert und gleichzeitig integrativ ist. Hierbei werden Entscheidungen nach dem Konsentprinzip getroffen. Konsent bedeutet gegenüber dem geläufigeren Begriff des Konsens, dass Beschlüsse als gefasst gelten, wenn kein Betroffener einen schwerwiegenden Einwand hat. Eine Konsensentscheidung würde demgegenüber eine aktive Zustimmung erfordern. Ein klar geregelter Ablauf strukturiert die Diskussion, die der Entscheidung vorausgeht und sorgt für Alltagstauglichkeit und Effizienz. In einer Klärungsrunde sind nur Nachfragen erlaubt, die Reaktionsrunde dient lediglich der Meinungsäußerung und erst dann dürfen schwerwiegende Einwände geäußert werden. Dadurch werden typische Diskussionsfallen und Stolpersteine bereits aus dem Weg geräumt, bevor ein Vorschlag in der abschließenden Integrationsrunde angepasst oder erweitert wird.

Wer länger mit solch einem Prozess arbeitet, erkennt schnell, wie Mitbestimmung und Klarheit im Ablauf zu besseren Entscheidungen im Sinne der Organisation führen. Außerdem hat die Veränderung des Prozesses oft einen neuen Blick auf Entscheidungen an sich zur Folge. Sie werden nicht mehr als in Stein gemeißelt wahrgenommen, denn die Verteilung von Verantwortung erleichtert das Denken in Prototypen und fördert eine Mentalität des unerschrockenen Experimentierens, nach dem Motto: „Wenn etwas nicht passt, können wir es in der nächsten Iterationsschleife immer noch verändern“. Iteration bedeutet flexibles Arbeiten in Schleifen und impliziert kontinuierliches Feedback. Lernen und Verbessern durch Ausprobieren. In letzter Konsequenz kann so auch die Erkenntnis reifen, dass eine Veränderung der Organisation sich an einer Stelle als nicht passend erweist.

„Iteration bedeutet flexibles Arbeiten in Schleifen und impliziert kontinuierliches Feedback. Lernen und Verbessern durch Ausprobieren. In letzter Konsequenz kann so auch die Erkenntnis reifen, dass eine Veränderung der Organisation sich an einer Stelle als nicht passend erweist.“

Wie zum Beispiel bei dem kalifornischen IT-Start-Up Buffer, das mit dem Ziel, die Selbstorganisation zu stärken, rigoros alle Managerposten abgeschafft hatte. Nach einem halben Jahr stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter sich nach Vorgesetzten zurücksehnten, die Halt und Motivation geben. Kurzerhand wurden die Führungsposten nach sechs Monaten wieder eingeführt.

Wie organisieren wir uns?

Klarheit macht den Organisationsalltag einfacher. Auf einer ganz praktische Ebene gehört dazu auch, zwischen unterschiedliche Arten von Meetings zu differenzieren. Typische Motivationskiller wie ausufernde Diskussionen sind meist die Folge des Versuchs, unterschiedliche Inhalte und Fokushorizonte in ein einziges Meeting zu packen. Deshalb hat sich hier die Unterscheidung zwischen wöchentlichen taktischen Meetings, monatlichen Steuerungsmeetings und halbjährlichen strategischen Meetings bewährt. Der Zweck einer Zusammenkunft ist jeweils eine ganz klarer. Das wöchentliche Treffen dient der Synchronisierung des Teams und der Klärung wochenaktueller Themen, während das Steuerungsmeeting der Ort ist, an dem die Arbeit organisiert wird, etwa durch das Anpassen von Rollen an neue Aufgabenstellungen. Auch ein tägliches Stand-Up Meeting, nicht länger als 20 Minuten, kann hilfreich sein, um sich konzentriert auf den neuesten Stand zu bringen. Je nach Bedarf können die Meeting-Bausteine kombiniert werden. Ziel sollte in jedem Fall ein gut funktionierender Informationsfluss sein, der die Basis für produktive Mitbestimmung ist. Transparenz und Austausch können dann auch über digitale Plattformen gestärkt werden, sei es durch den gezielten Einsatz von Projektmanagement-Tools oder Chatfunktionen, die unkomplizierte Updates erleichtern.

Schuhe anziehen und loslegen

In einer komplexen Umwelt, die von Unstetigkeit geprägt ist, kann es nicht die eine Lösung für die Arbeitsweise der Zukunft geben. Es ist widersinnig, ein starres Konzept für eine dynamische Themenstellung anbieten zu wollen, insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung, die fortwährend neue Möglichkeiten der Organisation von Selbstorganisation und Kommunikation bereithält. Einem statischen Patentrezept sollte deshalb immer erstmal mit Skepsis begegnet werden.

Für Organisationen ist es in erster Linie essentiell, dynamische Formen der Zusammenarbeit selbst auszuprobieren, um darauf aufbauend eine individuelle Zukunftsstrategie entwickeln zu können. Es gibt viele Wege und Einstiege, die zu einer Dynamischen Organisation führen können. Wichtig ist erstmal nur, die Schuhe anzuziehen und loszulegen. Eine mögliche Richtung dafür aufzuzeigen, war das Ziel des Beitrags. Außerdem sollte klar geworden sein: Für welchen Startpunkt man sich nun entscheidet, allgegenwärtig ist die immer Frage nach dem Sinn und Zweck der Organisation und des eigenen Tuns.

 

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